在这个关键时刻，首席财务官必须化石为金，以帮助决策者。降低成本许多企业已经在采取行动。他们裁员以降低成本。这是一种有效的方法，但不是唯一的方法。如何找到更多降低成本的方法是对CFO智慧的考验

对于不同的企业，方法自然不同。例如，产业链上游的制造商可以将成本上涨转嫁给下游客户**精密机械制造商**维克已经能够将成本上涨转嫁给客户。作为上游制造商，其产品成本仅占最终产品价值的一小部分

然而，在家电和it等竞争激烈的行业，将成本转嫁给客户是不可行的。这些行业通常直接面对终端客户，例如客户为消费者的戴尔。如果在这个时候提高电脑价格，它可能会把客户推向联想，而宏碁仍有一条路要走。在迈克尔身上？在戴尔提出的应对金融危机的六项建议中，他总结了许多降低成本的好方法。A.注重硬回报——避免成本并不意味着降低成本；B优先考虑能够降低成本的项目——根据降低成本的效益放慢或加快一些战略项目；C整合一切——供应商通常希望增加收入，集中采购总是更便宜；D关注项目部署周期——只有当所有系统都到达用户手中时，才能进行改进；E审查固定成本-这是重新谈判和更改预算的大好时机

与Dai-Er类似，许多国内企业，尤其是制造商，转移成本是不可行的。他们只能从企业本身想办法。如何找出浪费的成本是当务之急**公司遇到了这样的问题。虽然从事快递业务的企业正处于快速发展时期，但也感受到了成本上升和危机的压力

**公司首席财务官也考虑降低成本以实现节约。然而，当他准备这样做时，他发现面对公司庞大的业务，他无法找出哪些成本是有效的，哪些是无效的。由于传统成本核算方法的弱点，即公司的间接费用通常分配给产品或业务，因此发现无效成本无异于大海捞针。即使幸运，也可能是一根金“针”

此后，**公司引入ABC精细成本管理，将高间接成本准确地分配给复杂多样的产品，并将多个分支机构的成本串联到产品成本中，以掌握准确的成本信息，例如哪些成本是必要的，哪些是可有可无的，哪些是无用的

在降低成本的同时，**公司获得了更多，明确了各业务的利润率，优化了运营链，也为未来的产品定位提供了支持，定价和其他决策

2.开发新的业务和市场

经济危机让消费者捂着口袋，导致许多企业的产品或业务销售不佳，这也是不可避免的。然而，对于一些企业来说，他们可以通过开发新产品或新业务来“撬开”消费者的口袋。市场营销中有一句话：不是没有市场，而是他们没有找到打开市场的钥匙。不久前，广东玩具行业发生了一起“和君事件”。出乎意料的是，在义乌玩具制造商眼中，“和君事件”增强了他们对未来发展的信心，让他们找到了新的商机

新产品、新业务或新市场的发展也对首席财务官提出了更高的要求。CFO有必要评估这些新业务或市场，以避免风险。现在，在预算季节，CFO应该提前计划并考虑新业务应该达到什么目标？当新业务的支持成本为多少时，我们应该更加关注如何在明年的预算执行过程中实现有效控制，以确保资源的优化配置

3.技能和工具的启发

根据市场情况和供应商的意愿，企业有时可以使用远期购买协议进行对冲。喜来登零售的苏卡表示，公司已与供应商签订了远期采购协议，以固定价格采购产品，以避免未来12个月商品价格上涨的一些风险，从而节省贷款成本。兰科infratech是一家位于印度、瑞士的综合性工程企业，其首席财务官？SreshKmar表示，尽管整体利率水平有所提高，但该公司仍有可能与金融机构协商更优惠的利率。他成功地为该公司的电力项目获得了15至20年的长期贷款，每个项目的平均贷款额为5亿至10亿美元。这些贷款的利率将每年重新确定，并调整到企业和银行可以接受的水平。”我们不依赖于高利率和长期贷款，这使我们有机会在利率对我们有利的情况下优化我们的利率成本，”他说，“远期外汇结算和销售”。本业务是指客户与银行之间就远期结售汇合同进行谈判、签订，以约定人民币兑外汇的币种、金额、汇率和交期，用于未来结汇或售汇。如有欧元购汇业务的企业开展“人民币远期结售汇”业务。企业委托银行经营国际采购合同中以欧元结算的“人民币远期售汇”业务。企业主要为国内销售合同，业务结算币种为人民币。汇率变动对公司经营的影响不言而喻。为规避欧元对外支付汇率波动风险，决定在不开展远期购汇业务的情况下，进行“人民币远期结售汇”业务交易锁定购汇成本

，在此期间，客户的生产成本将大幅波动。即使由于付汇成本不同，不同批次的采购成本也相差很大，导致同一原材料、同一产品的不同批次，生产成本和毛利也完全不同，一方有利可图，另一方可能亏损。无论是采购部控制采购成本还是财务部批量核算，都存在问题，无法全面、正确分析经营业绩，造成巨大的财务风险。通过锁定远期结售汇业务的成本，大大降低了企业的财务风险，避免了汇率风险

4.充分利用技术

（1）通过EPM/FPM实现企业绩效的“可视化”。管理是缓慢产生的，需要量化的信息是其记账的载体；逐步细化管理、会计和业务一体化；管理内部和外部边界的消融，数字（信息）显示多样化、多边形和网格布局。面对绩效管理，首席财务官和财务经理经常会遇到各种各样的焦虑，比如信息零散，缺乏有效的分析工具，无法快速准确地获取绩效报告；再比如，静态的计划和预算跟不上业务变化，逐渐失去了作为绩效考核参考标准的意义，流于形式；另一个例子是缺乏对绩效驱动因素的洞察、绩效监控失败和缺乏合作；等待

通过EPM/FPM系统，整合现有ERP、MES、APS、LP、WFM（劳动管理）、TQM等业务系统的数据，建立管理座舱，挖掘和分析企业运营数据，及时、准确地将战略与计划、预算联系起来，持续监控和优化实施过程，实时报告结果，实现绩效可视化，提高预测准确性，快速响应市场变化。（2）使用ABC/ABM实现漫长过程的“高效率”。ABC提供整个业务流程中每个“活动/活动”的成本和价值，然后分析“活动/活动”是否增加价值，从而将企业领导者的注意力从传统的“产品或服务”转移到“活动”，使他们能够清楚地了解哪些流程是增值流程，哪些不是增值流程；哪些是关键过程，哪些是非关键过程。从而消除非增值业务，提高企业的活动效率