导语：企业并购，即合并和收购(MergersandAcqisitions，MA)是经常性的企业行为。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素。企业并购的成功与否不止取决于并购过程的价值流动，并购前后企业内部变更也影响企业营收。本文总结了CIO在企业并购中的作用，并引用了Gartner对并购阶段的划分。
企业并购整合的五个阶段
就在合并和收购中CIO的作用问题，我咨询了Gartner的分析师DaveAron。这个话题好像恰逢其时：很多报告表明企业并购活动正在火热进行，随着经济的反弹，很多资金充足的企业都急于收购他们需要的一些人才和产品，实现更高效地竞争。Aron的经验非常丰富，因为他和Gartner在CIO组的其他同事正在更新一份两年前的研究。这项研究就是关于这个话题的，特别是要区分在压力较高的情况下哪些是成功CIO，哪些是不成功的CIO。当然，每一种情况都有区别，但是Aron和其他人发现很多成功的IT整合遵循了一些可预见的模式。他们将会发布一份论文，讨论CIO应该记住的并购整合的五个阶段。
CIO的作用在上升
CIO面临并购活动的抱怨是，IT部门总是活动表中较晚的——或者更糟的是，最后才知道，有时甚至会导致交易的损害。随着公司不断改进以应对后经济衰退并购活动的爆发，有些企业对CIO在这些交易中的作用有了新的认识——一种远不止IT系统集成，可以走得更好的的角色。在Gartner公司CIO研究组的副总裁和研究部主任DaveAron说：在一次并购活动期间，你需要真正强大的项目和计划管理;你需要业务管理、跨整个公司的工作流知识;以及经常在IT以外不能得到的那些能力。
CIO在并购完成前的工作
从IT开始在公司中发挥作用，不管是简单的PC还是大型数据架构，IT从来都不会直接产生经济效益，除非是在以IT解决方案为产品的公司。这也是IT部门被误认为是公司中的成本中心的原因之一。那么，IT如何才能获得公司和CEO的认同呢?卡夫食品的亚太区基础架构运营部经理SLLor在第三届信息技术最优秀大会上，提到了IT在公司兼并整合重德角色，可以证明IT在公司运营中的作用，体现IT价值。
CIO在并购后的工作
本文针对并购后的CIO工作任务，提出了三个目标，两个关键点和三种解决方式。三个目标分别是：在并购完成后，并购方CIO(下同)的工作任务要确保实现三个目标，第一要确保业务正常和不间断运作;第二要确保IT维护的正常;第三，也是最重要的，也就是确保兼并中可以节省IT投入，避免在兼并后为两个IT机构付钱。
三个目标
在并购完成后，并购方CIO(下同)的工作任务要确保实现三个目标，第一要确保业务正常和不间断运作;第二要确保IT维护的正常;第三，也是最重要的，也就是确保兼并中可以节省IT投入，避免在兼并后为两个IT机构付钱。在并购前，CIO所作的一系列工作已经为这三个目标的实现夯实了基础，而并购后，CIO和IT部门的工作更是能否最终实现的关键。在并购后的工作中，CIO要关注两个关键点。
两个关键点
所谓的两个关键点也就是人员和团队。在新员工加入并购方企业后，能否适应新公司的流程?员工在新的运作模式下是否能尽快成功适应是并购后IT工作的关键。
在并购方公司的商业模式和企业文化之外，被并购员工的能力和情绪状况也是决定并购能否顺利进行的关键。我们在前文中已经讨论过并购中员工的去留问题，但是在大部分的情况下，无论是考虑到并购方企业的声誉，还是要兼顾业务的持续运行，被收购方员工至少在段时间内都会保留在并购方。并购后，CIO需要尽快帮助员工适应新系统和新运作模式，同时要兼顾员工的情绪，因为被并购团队往往消极应对。Lor先生根据卡夫的并购经验，说到被并购员工悄悄地离开公司已经是比较能够接受的。更有甚者，不经过工作的交接就直接离开公司了。在这种情况下，如果IT是企业内部维护，而且没有相关的文档纪录，IT工作就将陷入混乱。例如，即使是掉线等小问题，也会因不了解支持模式陷入混乱：是直接找相关人员，还是呼叫服务台，统一安排?
三种解决方案
前文提到，根据并购双方企业规模和系统功能的不同，IT系统可以采用三种不同的解决方式，分别是替代型、并立型和重装型。同样在IT系统的维护团队上也可以参考这种划分方式，分别采用招聘新人维护、并购方维护和外包三种方式。
Lor先生提到了运用不同方式的几个例子。例如，博世集团的一次收购，双方的规模大小相等。在这种情况下，博世成立负责兼并的独立团队，集团的基础架构系统和应用系统的交接整合都由该团队负责。最终，在90天内，完成了基础架构部分的整合，而应用系统在保证业务不受影响的情况下在数年内也完成了融合对接。
Lor先生说卡夫集团在过去几年中完成了很多并购案。在规模远大于对方的情况下，卡夫只需花费一天的时间就可以完成基础架构的替换，用卡夫完善的大系统替代并收购方的小系统。卡夫收购吉百利的案例很值得研究。吉百利虽然在规模上稍小于卡夫，但是全球IT团队数量是卡夫的四倍，而在中国区的人员比例是3：1。卡夫集团把收购后吉百利的IT维护交给了外包公司，Lor解释说这样做的一个原因是可以很快切换吉百利状态，因为外包公司对类似业务的熟悉让他们可以很多的分析出运作和维护模式中的问题。而且Lor还提出这样做，可以在于外包公司的合约到期后，顺利拆分，转入卡夫的系统，而且在这个过程中没有员工问题，也不必担心磨合问题。
业务应用整合
ERP等业务应用的去留选择也是并购中IT部门的考虑重点。除简单或规范标准化程度较高的应用可由企业总部直接决定外，IT部门还要考虑原有的外围小系统。这些外围系统通常是IT自主开发的。CIO在考虑是否保留这些应用系统的时候，需要斟酌三个方面，第一，相关员工是否会保留;第二，采用哪种维护方式;第三，应用系统中的数据如何整合，特别是图像、视频等非结构化数据的整合。
除此之外，应用系统的变更还应该参考企业的商业流程的具体情况。
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企业并购企业领导人的责任问题在企业并购中，往往因审计而发现某些问题，特别是企业法定代表人在任职期间的问题。主要是财务方面的问题，税收方面的问题，采购销售活动中的诸如回扣、贿赂问题、侵犯商业秘密问题、侵犯知识产权问题、非法经营问题及其走私贩私问题等。以上这些问题，在企业归属不发生变动的稳定状下，一般不易暴露，即使偶有反映，有关部门不立案调查也往往是无声无息地过去。曾有一个企业领导人在调动时，人事部门提出离任审计，这个领导人几天坐卧不安，不过，因有更高级别的领导出面干预，才没有进行审计。但是，象企业并购这样涉及国家、企业、职工多方利益的重要事件，应当依法对企业管理人，特别是企业法定代表人在履行职务过程中所实施的职务行为的合法性进行全面审查。在财务方面，应由政府审计部门负责审计；在税收方面，应由税务机关负责审查；在个人廉洁方面，应由监察部门负责审查。对在审计和审查中发现的问题，应当要求其作出负责的说明，2023-06-05144人看过 -
要求企业运行透明化的压力从四面八方涌来，企业的CIO不能抗拒观念，他们只能管理执行过程，而且他们应该能够做得很好。你的最大客户要求与你建立亲密的关系。他相信实时接入公司局域网和数据库能够保证更为有效的业务伙伴关系，如果他知道公司业务的当前进程，他的业务可以更有效率地实施运作。他的做法并不意味着威胁。然而，如果你的公司没有认清加强网络开发性的前景，他的公司将最终与你终止伙伴关系。什么原因造成了这一结果：是你不信任他吗？你的CEO首先看看你随后是你的首席顾问，说：“要加快速度赶上去。”观念转变是公平竞赛。你的首席财务官告诉你去接近公司最重要的两个供应商。因为销售和制造部门告诉他说，如果这些关键的供应商能够降低价格的话，他们的工作将更有成效。幸运的是，你的公司将他们列为能带来利润的忠诚的客户。顺便说一句，这些供应商同样需要进行快速的观念转变并对即时物流要求做出响应。你将是他们实现目标的重要途径。2023-04-24436人看过 -
企业兼并不等于，企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。企业兼并，是指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。一、企业合并的程序是怎样的按照最高人民法院有关的司法解释，企业兼并分为吸收合并、新设合并和控股式兼并三种形式。无论采取哪种兼并方式，都要采取以下程序：1．初步确定兼并方和被兼并方企业兼并方和被兼并方企业一般通过产权市场或者直接洽谈的方式予以初步确定，实践中，由于现有产权市场存在诸多不规范之处，因此采取直接洽谈或者自找对象确定兼并方和被兼并方的情形较为常见。2．清产核资和财务审计企业采取兼并形式进行改制的，应当对被兼并方企业各类资产、负债进行全面、认真的清查2023-02-22372人看过 -
大家都知道，当今社会飞速发展，许多公司凭借一己之力越来越难跟上时代的步伐了，而许多企业为了自身发展更全面也在像许多领域进军，因此，企业并购就给了双方企业这样一个机会，但是，无论是对于并购企业还是被并购企业来说，并购都是一件至关企业存亡的大事，所以在并购前一定要做详细了解，那么，让我们从企业并购案例中业并购前需要做哪些分析呢？企业并购案例A公司是老牌公司，但是近年来越来越跟不上当今市场发展了，又舍不得就此倒闭，倒闭了许多员工可能都要重新找工作，遂找到B公司，希望B公司能够并购他们，A公司老板与B公司老板是朋友，但是大家都知道生意场上还是以利益为重的，那么，B公司在并购A公司前需要做哪些具体分析呢？企业并购分为四个阶段：并购前阶段，基础建设阶段，快速整合阶段，融合阶段。企业并购主要目的是考虑两家企业并购后如何能为股东和利益相关者创造更大的价值。为了提高企业并购的成功率，很重要的一点是加强并购整2023-04-13407人看过
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企业并购1、在实施并购前对并购交易标的的合法性进行审查并购不完全是一种市场行为，其中在参与主体、市场准入、经营规模和范围等方面必然受到有关国家法律法规或相关政策的限制，特别是当并购涉及到国有企业的时候，政府干预是必然的，而且政府在并购中所扮演的角色有时会直接关系到并购的成败。所以，律师参与企业并购业务首先要对并购交易的合法性进行审查。2、对目标企业所涉及的法律事项做尽职调查为了确保并购的可靠性，减少并购可能产生的风险与损失，并购方在决定并购目标公司前，必须要对目标公司的内部情况进行一些审慎的调查与评估。这些调查和评估事项包括：（1）目标公司的产权证明资料(一般指涉及国有产权时国资管理部门核发的产权证或投资证明资料)；（2）目标公司的工商注册登记资料(包括公司章程、各类出资或验资证明报告等)；（3）有关目标公司经营财务报表或资产评估报告；（4）参与并购的中介机构从业资质；（5）目标公司所拥有的知识产2023-03-29104人看过 -
企业并购企业合并和企业并购不一样。公司合并的方式有新设合并以及吸收合并。新设合并是指两个公司同时成为另一个公司，涉及到三个公司。吸收合并是一个公司成为另一个公司的一部分，涉及到两个公司。一、吸收合并包括什么主要形式吸收合并的主要形式：1、母公司作为吸收合并的主体，成为存续公司，上市公司注销。母公司是上市公司的控股股东和实际控制人；由于母子公司发展的需要，便于股权集中管理，提高公司资产运营效率。母公司将通过换股吸收合并在证券交易所整体上市，同时取消原上市公司。2、上市公司作为吸收合并的主体，成为存续公司，集团公司注销。随着集团公司业务的发展，集团公司是上市公司的控股股东；为避免潜在的银行间竞争，提高集团的整体运营效率，上市公司通过股份交易吸收并购控股股东，上市公司作为存续公司，集团公司取消法人地位。3、非上市公司之间的吸收合并，为了整合内部资源，加快公司发展，企业在上市前吸收合并从事相同或类似行业的2023-04-06321人看过 -
企业并购1.慎重选择目标公司;2.做好前期的调查及策划工作;3.审慎进行并购中的尽职调查;4.确定符合实际的并购方案;5.严密安排并购协议条款;6.合理安排融资方式;7.聘请高水平中介机构提供服务。一、企业并购重组要注意的风险有什么呢第一、在全部资产中，流动资产和固定资产的具体比例需要分清。第二、需要厘清目标公司的股权配置情况。第三、有担保限制的资产会对公司的偿债能力等有影响，所以要将有担保的资产和没有担保的资产进行分别考察。第四、要重点关注公司的不良资产。第五、在并购重组前积极进行税务尽职调查，及时识别并购公司隐藏的致命税务缺陷，规划并购重组税务架构与交易方式。第六、注意职工安置的风险。二、企业并购进入流程基本流程为：明确并购动机与目的→制定并购战略→成立并购小组→选择并购顾问→寻找和确定并购目标→聘请法律和税务顾问→与目标公司股东接洽→签订意向书→制定并购后对目标公司的业务整合计划→开展尽职调2023-04-04291人看过 -
企业并购职工权益问题企业并购必然涉及到企业职工的权益问题，如工资、保险、失业、住房等与职工切身利益相关的问题，如不能合理地给以解决，不但不能保证并购活动的顺利进行，而且还会对社会造成极大压力、影响社会稳定。在一些地区进行企业并购时，常常见物不见人。在制定并购方案和计划时，忽视对企业职工权益问题的解决，以致在实施并购方案时阻力重重，最后不但导致一方或双方违约，而且还带出许多其他问题。这方面的教训我们应当认真吸取。因此，在企业并购中，必须全面考虑，制定方案时，要有专门班子，分工负责，同时要彼此协调，使方案全面而无遗漏，要切合实际、便于操作、能够落实，切忌表面文章。做方案时要注意反复论证，听取各方面意见，尤其要听取企业职工的意见，要把方案制定的依据、程序、可行性以及可能遇到的问题如实交给企业职工，征求他们的意见。需要经过上级主管部门批准的方案，要按程序报批。一定要杜绝在方案不成熟时强行付诸实施。要把企业2023-06-05338人看过
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企业并购企业并购中，当为出售的业务或部分业务定价的时候，买卖双方都需要知道在交易结束的时候买方将会承担怎样的法律责任。卖方需要知道买方所要承担的法律责任会增加自己的销售值，而买方需要知道所要承担的法律责任增加了自己的购买成本。尽职报告调查过程和对目标公司经审计的财务报表及纳税申报的检查提供了有关现有的、已知的负债的准确信息。然而，也会存在待确定的、未可预见的债务。影响交易形式的一个重要因素是买方想要将其对收购公司所承担的义务的潜在法律责任最小化。如果买方用现金购买卖方公司的资产，那么就能得到对卖方债务最充分的保护。在一项兼并中总是存在这样的风险，即存续公司作为继任者将要对卖方的产品责任索赔和卖方的不符合环保法规定的行为负责。在这样的交易中，存续公司在交易结束时对所有卖方公司的债务负责，无论这债务是他们知道、不知道还是待确定的。资产购买基本规则的例外情况:尽管其他许多因素也会影响交易的形式，通常买方2023-06-05181人看过 -
企业并购一、企业并购要做好哪些工作1、现场勘察整体交付情况，第一时间排查是否有高风险点，如：涉及人员及财产的安全风险、房屋建筑或装修遗留风险等。2、第一时间索要原场地购买或租赁协议，查看接管后需为被并购公司承担的责任，如果承担较大支出或风险，需要及时上报。如场地内是否存在自行安置的系统或设备，退房时是否必须拆除恢复，预计恢复费用是多少这些都需要行政及时告知并购负责人，并购负责人从收购款内扣减，从而减少后期产生的不必要的行政费用。3、如果有条件，可派驻安保人员驻场，一般1-2个月短期安保支持就好；4、在合适的时间联系房东及物业，了解是否有纠纷或者问题存在。二、什么是企业并购企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为MA，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作2023-06-07138人看过 -
企业并购资产评估问题在弄清楚企业的物权、债权问题外，还必须对企业的资产价值进行评估。首先，要选择具有评估资质的机构。资产评估是一项技术性很强、程序性要求极严格的智力活动。要求从业人员必须具备相应的知识和技能。然而，在现实中，由于对资产评估机构的设置把关不严，对从业人员缺乏严格的培训与考核，加之社会对评估工作的认识不到位，常常出现评估结果与实际状况差距极大的问题。为了使企业并购合法有序的进行，防止出现各种违法甚至犯罪行为，必须选择符合条件的资产评估机构。其次，选择评估机构也要讲究秩序。不能由并购企业或被并购企业自己委托资产评估机构，而应由政府主管部门、律师参与，按随机抽取的方式从有资质的资产评估机构中选用。只有这样，才能防止人情评估等影响评估真实可靠性问题的出现。再次，评估必须按程序办。评估是一项严肃的法律行为。既是法律行为，就应当强调程序。凡受委托的资产评估机构，必须制定严格的评估程序，并在政府主2023-06-05339人看过 -
企业并购许多企业继续通过优化成本及资产负债表来增加收入。但伴随全球竞争持续加剧，投资者和董事会正寻求其他更加快速的营收增长方式以提高股东价值，而并购正是众多企业的最终选择，当然也是更富挑战性的选择。并购流程因高度复杂很容易出现交易失误，而失误所导致的最严重后果包括：无法获得预期的协同效应；无法实现预期绩效；客户流失；以及无法维持高效运营。以下是可招致上述严重后果的代价高昂的十大常见误区。规划不当未能在秉持价值创造战略和目标协同效应的基础上，利用适当标准来筛选并购目标。未能及时发现和传达交易双方的价值主张时间可能是整个发现流程中的关键。除非能够在合理的时间内将用以支持目标交易的价值主张的所有方面明确地传达给交易双方，否则可能会错过交易完美收官的机会。从买方角度而言，应充分利用可以获取的信息、专业技能、资源及工具来挖掘所有节约成本、改善效率及增加营收的机会，进而强化和印证价值主张，并推动发现流程。尽职2023-06-05201人看过
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合同种类1.仔细看清楚ERP合同的种类现阶段，信息化本身就是一种无形的产品，尤其是软件产品，对于企业来讲，如果能解决企业的业务问题，那么它值百万，甚至千万。但如果解决不了业务上的问题，那就是一张没有任何价值的光盘代码。而现阶段的ERP合同种类比较多，它按照不同的功能、不同的模块进行划分，因此，要求CIO在签署ERP合同前要充分了解企业的业务状况，对于合同要有一个整体的规划，这些规划包括如何制定长期的的规划和短期的规划。对于CIO来讲了解合同的规划非常重要，一个CIO如果不了解信息化合同的详细情况，不懂得ERP合同的签署原则，那么必然会吃信息化合同的亏。了解信息化合同的种类需要CIO在签署合同之前进行大量的调研及市场分析。对于第一次参与合同签署的CIO来讲，更加应该慎重并且考虑周全，需要对于企业现状及未来有一个长远的规划;对于有经验的CIO来讲同样也不能大意，只有做到万无一失，才会为企业真正地创造价2023-06-14276人看过 -
以跨国并购方式谋求公司成长，即使在西方发达国家企业中，历史虽有将近百年，经验也较丰富，但成功率也并不高(有人估计为30%左右)。对后发者的中国企业而言，从三波浪潮来看，成功率也不高。第一波浪潮发生在20世纪80年代末和90年代初，以中信集团、首钢集团等大型国有企业为代表，第二波浪潮从2004年开始，以TCL、联想集团等大型民营企业为代表。我们都知道，第二波跨国并购被媒体高度关注，民族主义情绪大加释放，但一般人并不知道，第二波并购重犯了第一波的错误(如准备不足)。也就是说，第一波企业交了“学费”，第二波企业并没有从中学到什么东西。这值得我们高度关注，希望不要再发生第二波交了“学费”，而第三波企业仍未学到东西的现象。“学习式并购”，似乎对于中国企业而言是个空白。实际上，中国化工集团对三家海外企业的并购就获得了成功，其中包括法国罗地亚集团的有机硅业务、法国安迪苏公司(生产蛋氨酸的世界领先企业)和2023-06-0577人看过
企业并购指的是两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，一般并购是指兼并和收购。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。... 更多>
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