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我认为，目前我们在人力资源管理实践中遇到了两大麻烦。第一个问题是人力资源管理究竟应该由谁来做；第二个问题是人力资源管理的核心到底是什么。

人事要靠经理人来管

中国从古至今，所有打天下的人都知道必须带徒弟，这样才会形成一种力量。比如，晚清时的曾国藩屡战屡败带湘军，以及到后来的李鸿章带领淮军，都是自己带徒弟，最后才形成所谓的力量。

日本人就懂得这一点。他们依靠人与人之间长期的分工协作关系，形成默契。而这种默契实际上比流程更加有效。

在实践当中，西方人也是这样的。比方说马立奥特，他们把很多钱花在对管理人才的培养上，关注经理人的培养和发展。马立奥特的创立者1964年就提出来，“人是最重要的，他们的发展是管理者首要的任务。”

如何去成就你的下属，帮助下属成长，帮助下属做好工作，帮助下属完成任务，并且帮助下属取得绩效、取得收入，这就是人力资源管理的本质内容。

在国内，很多企业只有HR经理和HR部门，只有人力资源管理的制度及规程文本大全，没有人力资源管理体系，或者说没有人力资源管理的能力体系，所以很多老板就很郁闷，干脆自己去学，到大学商学院读书。他们以为到了大学殿堂里，坐在那儿听课就可以学会人力资源管理。这些老板们不学的时候还知道怎么管人，学完了还真不知道怎么管人了。

其实，人力资源管理不是制度，也不是规范。人事管理即“管理阶层要指导、帮助、约束和激励下属”。为下属的成长，这是第一概念；为下属做好工作，这是第二概念；为下属取得绩效，这是第三个概念；最后是为下属取得收益，承担完全的责任。只有通过这种方式，才有可能最大限度地提高员工承担责任的意愿，提高他们承担责任的能力。一句话：“经理人管人事”。

构建有效协同的文化

从组织的角度来看，人力资源管理最核心的问题到底是什么？我认为是协同。如果我们不能有效地按照价值创造的过程和市场的要求展开协同的话，那么组织大了以后，力量就会分散。

能不能有效地在跨部门、跨单位、跨职务的情况之下，展开有效的协同是现在本土企业中普遍遇到的问题。事实上，中国企业目前遇到的最大的麻烦，就是在高度专业化分工之后，社会文化对协同并不支持。在人力资源管理中，这个问题解决不了，就没有办法真正谈到人力资源体系的建设问题。所以，只有在专业化分工的基础上有效地展开协同，才能产生真正的资源，产生利润。

我们跟西方学习的时候，企图依靠制度层面来解决这个问题。我认为这是很难的。必须在组织层面上来解决这个问题。

大家都知道西方崇尚的是天人分离，东方崇尚的是天人合一，因此，西方文化被誉为“契约文化”，而东方文化被视为“情感文化”。这种情感文化的特征就是亲情，就是人与人之间的伦理关系，诸如孝悌和忠义，形成亲亲疏疏的人际关系。

在中国，组织内部很难依靠制度、规章、规范、规程，乃至于合同、契约来行使和履行职责。因为对我们来说，人与人之间协同的前提就是彼此间的相互认同程度。是兄弟、哥们、师生、老乡，就好说话，配合默契。反之，就难以做到真诚合作，甚至，看不顺眼，相互拆台。在组织内部，谁都知道人情大于制度，谁都清楚尊重关系要高于尊重制度。这就形成了组织内部等级结构条件下的伦理关系，也就形成了我们称之为人与人之间的圈内和圈外的关系。而这种圈内和圈外的关系，妨碍着我们的有效协同。

西方人很崇尚专业化，专业人士很受尊重。我前段时间在澳洲，看到那里的人很多都是专业人士，这种专业化令他们具有了一种职业气质和职业精神——专注于一个专业，必须跟别人合作才能产生成果。因此，他们在组织内部很快会形成一种有效的协同。

而中国文化从孔夫子开始就一直告诉我们：“万般皆下品，唯有读书高。”所以所有的人都是“学而优则仕”，都要往上爬。当大家都想着脱颖而出的时候，协同就变得很困难。

因此，我们如何在组织层面上解决这个问题，就变得很有挑战性。