危难之际方显英雄本色，在这个关键时候，CFO们必须点石成金，才能助决策者一臂之力。

1.降低成本

很多的企业已经在行动，他们纷纷裁员来降低成本，这固然是个有效的方法，但却不是唯一的。如何找到更多的降低成本的手段正在考验CFO们的智慧。

对于不同的企业，手法自然不同。比如处于产业链上游的厂商，能够将成本上涨转嫁给下游的客户。**精密机械制造商**维克一直能够将成本上涨转嫁给客户，作为一家上游生产商，其产品成本在最终成品的价值中只占一小部分。

不过，在竞争激烈的家电、IT等行业，转嫁成本给客户却行不通，这些行业一般都直接面向最终客户，比如戴-尔，它的客户是消费者。如果这个时候，它提高电脑的价格，恐怕会将自己的客户赶向联想、宏-基。

戴-尔还是有办法的。在迈*尔?戴-尔应对金融危机的6个建议中，他总结了不少降低成本的好办法。a.注重硬回报——避免成本不等于减少成本;b.优先对待能够减少成本的项目——根据减少成本获得利益的大小，减慢或者加快一些战略项目;c.整合一切——供应商一般希望显示增加的收入，集中购买总是更加便宜;d.关注项目部署周期——只有当所有的系统都到达用户手中的时候，才会出现改进;e.回顾固定成本——这是一个绝佳时机，可以重新谈判，并改变预算。

和戴-尔类似的是，很多国内企业，尤其是生产厂商而言，转嫁成本并不可行，只能从企业自身想办法，如何找出浪费掉的成本是当务之急。**公司就遇到了这样的问题，尽管这家从事快递业务的企业正处在快速发展期，但也感受到了成本上涨和危机的压力。

**公司CFO也考虑通过压缩成本来实现节流，然而当他准备这样做的时候，却发现面对公司的庞大业务，根本找不出哪些成本是有效的，哪些是无效的。由于传统成本核算法对公司间接费用笼统地分配给产品或业务的弱点，找出无效成本无异于大海捞针，即使幸运捞出来了，也可能是很有含金量的“针”。

之后，**公司引入了ABC精细化成本管理，把高额的间接费用准确分配到复杂多样的产品，把多个分支机构的成本串联为产品的成本，从而掌握了准确的成本信息，比如哪些成本是必需的，哪些是可有可无的，哪些是完成无用的。

在降低成本的同时，**公司还有了更多的收获，弄清了各项业务的利润率，优化了作业链，也对以后的产品定位、定价等决策提供了支持。

2.开拓新业务和新市场

经济危机让消费者捂紧了口袋，导致了很多企业的产品或业务销售不畅，这也是不可避免的。然而，对一些企业来说，可以通过开发新产品或新业务来“撬开”消费者的口袋，营销学上有个说法：不是没有市场，而是没有找到敲开市场的钥匙。

不久前，广东玩具业出现了“合俊事件”。出乎意料的是，在义乌的玩具商眼中，“合俊事件”反而增强了他们对未来发展的信心，并使他们找到了新的商机。

新产品、业务或新市场的开发对CFO也提出了更多的要求，CFO们有必要对这些新业务或市场做出评估，从而规避由此带来的风险。如今，正值预算季，CFO们更应未雨绸缪，要考虑新业务要达到的目标是多少?新业务的支持费用是多少时，更要关注明年预算执行过程中如何实现有效地控制，保障资源被得到最优的配置。

3.技巧与工具的启发

根据市场状况和供应商的意愿，企业有时也可利用远期采购协议来套期保值。JbilantRetail的苏*卡称，该公司已同供应商签订按某固定价格采购产品的远期采购协议，从而可免受未来12个月内大宗商品涨价的部分风险。

节约贷款成本。印度一家综合性工程企业LancoInfratech的CFO苏瑞士?库玛(SreshKmar)表示，尽管整体利率水平提高了，公司仍有可能同金融机构商谈更优惠的利率。他成功地为公司的电力项目获取了15至20年的长期贷款，每个项目的平均贷款额在5亿到10亿美元之间。这些贷款的利率每年会重新确定，调整到企业和银行都能接受的水平。他说：“我们并未把自己拴在利率高、期限长的贷款上，这使我们有机会在利率水平对我们有利时优化我们的利息成本。”

“远期结售汇”。这项业务是指客户与银行协商签订远期结售汇合同，约定将来办理结汇或售汇的人民币兑外汇币种、金额、汇率以及交割期限。比如一家有欧元购汇业务的企业进行“人民币远期结售汇”的业务。该企业委托银行代其对国际采购合同中欧元结算的“人民币远期售汇”的业务进行操作，该企业主要是国内销售合同，业务结算币种是人民币，汇率变化对其公司经营的影响不言而喻，客户为避免对外支付欧元的汇率波动风险，决定进行“人民币远期结售汇”的业务交易进行锁定采购成本。

如果不进行远期购汇业务操作，该客户在这段时间内，生产成本会发生剧烈波动。甚至会由于付汇成本不同，不同批次采购成本相差很大，造成不同批次同一原料、生产同一产品，生产成本、毛利完全不同，一个有利润，一个可能亏损。无论是采购部门控制采购成本、财务部门批次核算都发生问题，无法全面正确分析经营业绩，产生巨大财务风险。通过远期结售汇业务锁定成本，大大降低了企业财务风险，回避了汇率风险。

4.善用技术。

(1)用EPM/FPM实现企业绩效的“可视化”。管理慢慢产生，需要量化的信息与其薄记的载体;管理逐渐精细，账务与业务呈一体化;管理内外边界消融，数字(信息)显多元、多角、网状布局。面对绩效管理，CFO与财务经理们通常都会遭遇诸种焦灼，如信息支离破碎、缺乏有效的分析工具从而无法快速、准确地获得业绩报告;又如静态的计划和预算无法跟上业务的变化，从而逐渐失去了作为绩效考核参照标准的意义，逐渐流于形式;再如无法洞察绩效驱动因素、绩效监测失效、缺乏合作;等等。

通过EPM/FPM系统，将现有的ERP、MES、APS、LP、WFM(劳动力管理)、TQM等业务系统的数据进行整合，建立管理驾驶舱，对企业运营的数据进行挖掘和多维度的分析，及时、准确地将战略与计划和预算相连，并不断监控和优化执行过程，实时报告结果，实现绩效可视化，提高预测精准度和对市场的变化做出快速反应。

(2)用ABC/ABM实现冗长流程的“高效化”。通过ABC提供整个业务流程每个“作业/活动”的成本及其价值，进而分析“作业/活动”是否增值，使企业领导者的焦点从传统的“产品或服务”转移到“作业”上来，使他们清楚地认识到哪些流程是增值的流程，哪些不是;哪些是关键流程，哪些是非关键流程。从而消除不增值作业，提升企业的活动效率。