2005年行业中发生的几桩大型收购行为也是一些企业战略的外在体现。UPS以1亿美元回购股份，中外运收购了国内最大的民营快递企业——申通快递，TNT收购华宇物流，以及宝供物流、宅急送等若干企业也在与大型外资或国有企业接触，以便卖得好身价，这些事件显示出很多企业比以往更加注重战略规划。

外资企业凭借资金跑马圈地，马士基、DHL、UPS、TNT、佐川急便等均已在中国设立总部；国有企业依靠政策、实力及人脉优势借机转型，中外运、中远都在大力发展自己的行业解决方案及标准化业务。但是为什么国内物流企业在战略上没有表现出步步为营的态势呢？

某大型物流公司的老总认为,很多国内物流企业处于战略缺失的状态，很多公司缺少一个明确的中长期目标，特别是没有一个三到五年的战略目标和远景规划，随着行业的发展及环境的变化只是被推动前进，而不能主动出击。

作为供应链管理，物流涉及到太多的复杂环节，这可能在某种程度上制约了企业战略的制定。其实这样说更准确一些，在很多国内企业中不是没有战略，而是执行不下去。物流网络的庞大、环节的复杂、区域及行业的千差万别，难以实现一盘棋的战略规划。

着眼于战略实施的细节，现代物流企业的发展应当以增强核心业务的内涵发展为重点，明确企业的核心业务定位和市场定位，讲清自己的核心优势及差异化在哪里。从品牌、文化方面都要给予相应的支撑，否则战略也是空中楼阁。

UPS：谋定而“先”动

这一年UPS的宣传几乎是铺天盖地，以绝对强势的比例占据了各大媒体，大部分的宣传围绕着一个主题：强调其在中国的落地及中国本地化。

这种宣传的原由就是UPS与其合作伙伴中外运分手了。明眼人从这种宣传的态势能够看出，UPS的这一举措是蓄谋已久的，可以说，在跨国合作中，这又是一桩为了离异的婚姻。

UPS的有备而来多方面有据为证，从2001年收购“飞驰”，扩大物流服务范围；并购银行，开拓资金链增值服务；吞并零售店，实现多层次信息链；到2003年其具有里程碑意义的换标事件，摘掉老LOGO的盾牌上方带着蝴蝶结的包裹图案；直至2004年与中外运分手单飞，2005年在中国的大规模品牌推进，一连串事件表明其不仅规划做得好，执行更是步步为营。所以说其是“先”动，并非一个谋字而能概括得了。

某物流专业人士分析，外资物流企业加大在中国的扩张是必然趋势，但是从另一个方面来说，因为中国市场尚不很规范，走得快的未必顺利。谋事在人，成事在天，且不谈结果会怎样，但是我们想，跨国物流企业在战略规划方面更为成熟的“谋定而动”的思路，值得国内物流企业深思并借鉴，有几方面的启示：

供应链的范围和增值服务应该拓展，既降低经营风险又提升企业核心竞争力。

新经济时代下的供应链应该是以市场需求为导向，以客户需求为中心，将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和相关服务商联结成一个完整的网链结构，这种网链可以体现在整个供应链，也可以体现在供应链的某些环节。

谈到增值服务，UPS为客户提供金融服务，为海关提供企业进出口历史记录，帮助建立详细的数据库，严查类似转移定价或偷税之类的不法行为，深受海关欢迎，它所提供的这些增值服务还是为自身的物流业务服务的，为了更加有效地保障其物流增值服务——报关、清关和货运等业务。因此，UPS通过为客户提供金融服务和为海关提供其数据库资料，让客户不得不优先选择其作为物流服务商，从而进一步提高了其物流核心竞争力。

并购也是物流企业快速发展的法宝，企业应适时而购

并购是企业发展扩张的有力法宝，“并购”已经成了各个行业发展的关键词之一。但是盲目收购会给自身带来包袱，收购得当则绝对起到1+1>2的效果。在物流业内，通过收购或资源整合等方式也可以实现物流企业的快速发展，上文提到的几个收购案例不知结果会如何，希望藉此能够带动我国物流业的并购与资源整合，从而促进物流业的快速发展。

物流企业不应仅仅关注市场，更应关注管理

由于物流企业更多是一种B2B的销售行为，所以很多物流企业的注意力集中在客户身上，更注重关系，这本无可厚非。但是很多物流企业的内部管理较差，跑单、回扣等现象在行业内似乎是司空见惯的。中国企业不应仅仅关注市场，更应加强管理，有句话说得好：企业可能不是因为管理而生存下来的，但是如果死掉，却一定是管理的问题。

物流企业的品牌标志应该与时俱进

有战略眼光的企业，开始关注品牌。其实这方面国际企业早已经领先一步，而且品牌先发制人的作用不可小觑。我国大多数物流企业，最显著的标志就是“××物流”，相比之下，既容易与其他企业的标志混淆，又不能体现更多的品牌内涵，也不容易记忆。