当下，许多企业主和经理人都经常困惑的问题是：相同的行业、相同的员工、相同的设备，但有着不一样的业绩，这是为什么呢?如何才能解决这个问题?

并由此产生一些的高论(片论)，特别是对部分驰骋市场数十年的高管来说，员工培训承担了太多的角色，也走过一些误区，最后蒙蔽了大家的眼睛。

一、认识员工培训的七大误区

德国和日本的强大，往往能引出这样的结论：德国的强大离不开一批素质很高的产业工人，日本的强大离不开整体国民的学习意识。

而对于一个企业来说，对外客户是上帝，对内，谁又是我们的上帝?员工。

如何让我们的上帝快速进入环境，缩短适应的时间等一系列问题引发企业开始把目光投向培训，然而，在部分高管中仍然对培训存在这样那样的误区，这里做了一些列举，供大家思考：

1、培训无用论

企业的发展，不是靠培训完成的，最后执行推动的还是企业自身。他们还认为，企业最好的老师是市场和社会，培训解决的问题就是大家在一阵笑和哭中度过一段难忘的记忆，除此以外，对实际工作没有产生多大意义。

点评：无用论点痛了一些把所有期望都押注在培训上的企业主，至高的期望总是以为培训是公主的一吻，顿时青蛙实现质的突变，成为王子。

但，德国的产业工人和日本整体的学习精神，就像罗马城一样，不是一天建成的。

培训，更多的需要持续的执行和完善，离开这些，培训就只能停留在记忆层面上，没有实用价值。

2、培训至高论

选择培训，就像中国革命选择了黄埔军校，不管是中国革命造就了黄埔还是黄埔造就了中国革命，无疑的一点就是，黄埔军校是推动中国革命尤其关键的一个环节。他们认为，中国人之所以聪明，是因为中国人总能站在巨人的肩上，他们是最善于模仿的一群人，在这一点，他们把动物模仿的本能发挥到无以复加的极致地步。培训，对他们来说，是走向发展的阶梯和捷径。

点评：培训至高论肯定了培训的引导和模-全球品牌网-范意义，是基于高度的执行力和一定的经验之上，适用于企业中高层管理对于先进管理知识的接受，而忽视了基层员工对于基础的夯实。

过多的培训，也经常导致走向另一个极端，员工缺乏创新，凡事寄希望于培训，甚至形成依赖，并导致思维恶性循环和逻辑的死胡同，而淹没自身的价值。

3、培训形式论

培训，走走过场而已，想让培训代替员工日后犯的错误，就是大错特错了，从结果来看，员工在培训后仍犯相同的错误，就是最好的例子。甚至一些培训师也这样认为，从这些人的角度看来，培训时员工走进企业的一个过场，至于到底起到多少作用，有待发现。

点评：培训形式论是基于千篇一律的流程式培训而言，他们没有重视培训本身的实效作用，也将忽视下一步的工作实践，对于工作来说，是管理层思想上的麻痹和固化。

心态重塑和营销良好的工作环境，将是这类人群迫切需要的培训和指导。

4、培训游戏论

培训，第一要有激情，第二还是要有激情，第三还是要有激情!他们认为，培训师的煽动性是整个培训的灵魂，正如二战时希特勒对于德国的意义，也正如此，接下来企业会遇到一个难题，等灵魂离开，我们的员工将怎么办?毕竟，企业花了银子不是为了发动员工感受惊心动魄的激动，而是要发挥实际的效用。

点评：培训游戏论，最大限度调动了现场参与互动，把所有精力和心情拧成一股绳，制造了课堂活跃的最高潮部分，优势是即兴的互动，以最短的时间达到最大的效果。但，培训的娱乐性会影响到培训本身的价值，往往导致培训游戏的娱乐性和培训的知识性本末倒置，从而走向误导和偏离的路线。

培训游戏论是培训之奇非正，是辅非主，因此在培训中，企业主和培训师同行一定要认识到这一点。

5、培训权威论

培训，必须权威培训才有效。要么就不花钱，要么就花大钱。唯权威论，是典型对名人的迷信，过多地把关注点放在一点，往往忽视了本身的需求基础，这也是大家经常见到，名人也不一定起到希望的作用，相反，导致企业因为高额的费用受到很大的损失，成为典型的期望与效用不对称现象。

点评：唯权威论，是基于经验和期待，忽视了团队的现状和需求，脱离实际和越级提升，往往起不到应有的效果。理论上说，一个团队最好的培训师是团队中表现最优秀的人，但实际中还应考虑更多的元素，培训师本身的素质和工作中的业务技能是不能完全重合的。

因此，在选择员工培训时，一定要了解员工目前需要的是什么层次的培训。

6、培训教条论

培训师说的东西，感觉是在背课本，还不如自己看书。这类培训，是针对培训师而言，部分也是员工问题，体现了员工和培训师知识层次倒挂的现象，培训师对员工看来，远远不能满足其要求，而且培训知识和技能过于陈腐，缺乏创新，无法满足对于现状的改造。

点评：在越来越发达的现代，培训不能忽视员工的知识构成而把关注点放到培训师上，从而对培训师产生了更高的要求，培训是学员和培训师双方合作共赢的结果。

7、培训经验论

经验是不可忽视而无法替代的。因此有上文中提到，最好的培训师是业务最好的员工，就是经验论的典型。

点评：培训经验论，是基于相似同步的机理，受教人和教授人在相同的起跑线上，经历相同的境遇让培训的台上台下有共同语言，受教更易，提升更快。但缺陷是适用于基层员工的培训，高层管理者需要的不是经验主义实践的借鉴，而是更高理论启示的点拨。