与最高管理团队讨论战略，确定战略目标，并将战略转化为简单的战略图。战略地图的核心是描述企业如何创造价值，并为管理层制定的战略找到标准化的战略要素清单。一个设计良好的战略图可以明确组织或业务单元的战略目标与职能部门之间的因果逻辑关系。战略地图是企业战略的形象化。战略地图显示了企业关注的结果目标和实现这些目标的途径，在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，在细化关键绩效指标时，必须注意其与战略的相关性，厘清这些战略指标之间的因果逻辑，找出支持这些关键绩效指标的核心流程，然后通过价值树模型找出关键流程绩效指标与战略指标之间的对应驱动关系。只有这样才能真正把战略转化为经营行为原则二：使组织围绕战略协同，协同是组织的最高目标。组织由许多组织、业务单位和专业职能部门组成，每个部门都有自己的战略。为了使组织的整体绩效超过组织内各部门的总体绩效，各单位的战略必须相互关联、协同

传统组织是围绕财务、制造、营销、销售等职能分工设计的，客户服务和采购。每个职能部门都有自己的语言、知识和文化。职能部门之间的隔阂是战略实施的一大障碍。大多数组织在跨职能部门之间的沟通和协调上都存在很大的困难

战略中心组织可以打破这一障碍。管理层可以改变原来的正式报告结构，以便根据战略主题和优先事项在本组织内各权力下放单位之间传递一致的信息。组织不必改变原来的组织结构。业务单元和共享服务通过共同的战略主题和目标与企业战略密切相关

在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，我们始终注重组织的纵向协作和横向协作。纵向协作主要是指公司级指标、部门级指标和岗位级指标的纵向一致性，强调指标的纵向分离，即上下级之间的沟通协作；横向协作主要是通过流程对跨部门目标进行横向分解，强调指标的横向分解，即平行部门或岗位之间的沟通与协作。只有这样，才能确保整个公司的绩效大于组织各部门绩效之和，实现组织协同

原则三：让战略成为每个人在实践中的日常工作

，没有一家公司能够仅仅依靠首席执行官和高层管理团队来成功实施新战略。战略的实施需要所有员工的支持和组织中每个员工的积极贡献。因此，如何将战略从公司的决策层转移到执行团队，再转移到负责日常运营和客户服务的一线员工身上，一个以战略为中心的组织需要所有员工理解战略，并每天围绕战略展开工作。这不是一个自上而下的命令，它应该是一个自上而下的沟通过程。很多公司通过研讨会让员工了解战略

在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，我们坚持把员工的个人绩效与组织绩效紧密联系起来，并将个人绩效结果与个人职业发展、员工个人能力的提高、薪酬福利等激励机制联系起来，形成一个完整的、可持续的、动态的战略管理体系。只有这样，个人才能在帮助组织实现公司目标的同时实现自己的目标。战略必须成为每个人的日常工作

原则4：使战略成为一个连续的过程

对于大多数组织来说，这个过程是围绕预算和运营计划建立的，如降低成本、缩短交付时间、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本等，每月的管理会议是审查和分析当前绩效与计划之间的差距，并制定消除差距的行动计划。研究表明，85%的管理团队每月花在讨论战略上的时间不到一小时。管理层的议程上从来没有时间讨论战略，战略实施失败也就不足为奇了

以战略为中心的组织采用了完全不同的方法。组织最高管理者团队必须定期参加战略评审会议，讨论存在的问题，深入了解存在问题的根源，制定改进计划，落实责任人。高层管理团队会发现，他们参加会议的过程也是一个相互学习的过程，通过这个过程，他们可以对问题提出创造性的解决方案。在会后和下次会议之前，管理团队可以验证上一次会议提出的假设和计划是否可行。这样，下次会议就可以有实际的数据支持，从而更好地进行管理分析，做出管理决策

原则5：高层领导推动变革

许多案例表明，一个成功的战略绩效管理项目必须有公司高层领导的参与。战略需要在组织的每一部分进行变革，并需要团队协作来协调这些变革。战略实施需要持续关注组织变革行动计划和绩效与目标之间的差距。如果公司高层管理人员不积极参与这项活动，变革就不会发生，战略就不会得到实施，取得突破性业绩的机会就会消失