全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是房地产企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为房地产企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。

全面，不仅仅是财务管理的一种手段

通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。

虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。

财务结果(预算执行结果)是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。

预算，与企业发展战略对接

顾名思义，预算即有预有算，预算结合，预算应该有预测和计算两方面的含义，预算是公司战略与日常经营的有机链接。

首先，企业的预算目标来源于发展战略，但预算不是将公司战略目标简单分解为项目考核指标，应该是基于预算的执行、内部资源或外部环境的变化，对战略目标进行修正并推动对战略的重新思考，从而调整预算。

同时预算也不简单等同于预测，预算应该是根据预测结果与预算目标之间的差距提出的对策性方案。通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。

管理，关注执行力

全面预算管理从本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展战略来指导现在的实践，对公司战略的实现起着全方位的支持作用。

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高公司的经济效益，只有严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

因此，全面预算管理除了全员参与、预和算结合外，更重要的是预算反馈和预算监控以及考核和激励等基于全面预算的管理职能，否则全面预算将成为流于形式的数字游戏。

全程动态监控和调整，实行滚动预算

如果说预算调整是以月度为单位的话，那么预算执行的监控应该是每天的、预算执行的反馈至少应该是以周为单位并与以例会的形式固定下来，以便根据销售预算的执行情况及时发现营销策略、产品定位等方面的问题并及时调整。同时，在月度内预算目标不调整的前提下，如果根据预算执行的情况判断销售预算不可能如期完成，在月度内必须及时调整相关的付款和融资等方面的预算，以保证公司的资金平衡。

由于每个项目的开发周期都是跨年度的、新项目的开发是陆续而非集中的，同时新项目的开发计划与现有项目的执行情况是密切相关的。因此，以一年为区间的滚动预算是十分必要的。滚动预算可以使来年的战略目标更准确、开发节奏安排更合理、前期准备工作更从容。

全面预算管理，让未来与现实亲密接触

全面预算管理这种模式，使考核指标体系与每个人每天的工作相联系，可以将全员聚焦于公司战略和战略执行，真正使战略成为每个人每一天的工作;同时根据执行的结果不断对战术进行调整直至修正战略，使战略成为持续的过程。房地产开发中的财务管理，通常的思路都是以项目为核心进行目标管理。这对于资本积累过程中的中小型企业来说，固然能够实现集中优势，逐个击破的好处，但是，如果企业处在业务和规模都迅速扩展的状态下，单纯的目标管理已经不能满足这种集团化发展战略的需要。

在整合资源的背景下，全面预算管理，作为一种更为集约、触角更广、管理层面更高的财务管理模式越来越受到广泛的关注。全面预算管理通过对行动纲领及集团战略的深刻理解，面对新形势、新要求，对企业内部各项工作进行全方位的深度思考，借助科学的管理体系对实现目标的过程进行精细化，科学分解目标，进而实现合理调配资源、合理储备资源的目的。战略聚焦的概念告诉我们，员工职业生涯的发展战略一定要同步支持集团战略，而项目战略也一定要支持公司战略，所以制定长远且深入的战略统筹计划意义极其重大。我们只有在项目储备、资金运管和项目操作等多方面进行通盘考虑，同时对战略执行过程中各战略要素之间的衔接与配合做详细规划，才能真正形成科学的战略。