RS10项目预算是RS10全面预算管理的重要补充部分，为全面预算提供详细的项目预算数据。企业年度全面预算的编制包括经营预算、工资预算、管理费用、制造费用预算等的编制，年度项目预算的编制与这些预算类似，与预算科目中的总账科目的衔接方式相同。项目预算中的某些项目会受到全面预算的约束，因此项目预算编制后不能直接审批。在全面预算平衡过程中，可以删除受约束的项目预算。全面预算经批准后，才能确定工程预算。如果在全面预算调整期间对项目预算的约束条件进行了调整，那么项目预算也可能需要进行调整。项目预算的调整必须在全面预算的约束下进行。如果超出限制，必须首先调整全面预算。通过对项目管理四个阶段的分析，我们认为项目预算与项目管理的结合主要体现在项目策划、实施和完成三个阶段。RS10项目预算体系主要针对已审批的项目，审批阶段（项目筛选阶段）的项目估算不在体系管理范围内。在项目策划阶段，项目预算的主要工作是明确项目预算的责任组织，确定工作分解结构，确定负责人、时间、时间、进度等，根据管理需要，确定WBS子任务/活动（里程碑）的资金和标准。在项目实施阶段，项目预算的主要工作是：实时响应项目进度，根据项目里程碑的要求，通过资金的使用反映项目的实际情况，包括项目预算的预警、调整和控制。

项目结束时，项目预算的主要工作是提供对项目实施结果的查询和分析，以完善今后类似项目的管理和实施评估。

在企业预算中，如果有些项目（如技改、措施项目）没有得到正式批准，就要先在项目管理中立项，再进行项目预算。南车长江车辆有限公司作为我们的主要客户，去年已经完成了全面预算的实施。通过全面预算系统的应用，平滑了预算业务的管理流程，提高了各部门的工作效率，通过现代管理模式提高了企业经营决策的科学性，帮助企业管理者合理配置企业资源。根据既定计划和客户需求，今年3月，我们对长江公司项目预算管理进行了详细调研，帮助企业解决了项目预算管理过程中存在的一些问题，包括：每个项目都需要手工编制预算表，这样会产生大量零散的预算表，不方便查找和核对；通过执行部门定期手工填写获取实际数据的过程复杂，不能保证数据的实时性。

预算编制在总部，执行在分公司。因此，预算的编制和执行往往脱节，集团无法实时监督分公司预算的执行情况，实际执行往往超过预算总额。

总部和分公司的一些明细预算项目不一致、交叉，需要人为区分不同明细项目的权属。

预算编制后，在执行过程中缺乏有效的控制手段。

针对上述问题，本文给出了明确而详细的建议和解决方案。总之，我们可以通过系统编制预算，定义不同类型的预算表模板，实现根据不同科目和维度关系自动汇总预算值；在系统中，预算科目之间的对应关系，财务会计科目和辅助核算项目的定义，直接从总账系统中获取实际数据，减少了人工，保证了数据的准确性。要求集团在编制项目预算时对各分公司的预算进行细分，编制完成后下发到分公司，分公司根据集团编制的预算对预算进行监控；通过管理规定，确定总部和分公司预算科目的划分和明细，消除交叉科目。最后，通过以下方式确保预算在执行中得到控制。

1。在总账系统中，采用记账科目的“财务控制法”对总账系统的凭证记账进行监控。如果超出预算，则按“财务控制方式”参数设置进行控制。不允许凭证记账或预警，但允许连续记账。用于控制实际预算费用的发生值。要求所有与项目有关的采购必须纳入采购管理体系的合同管理。在采购合同维护期间，应维护相应的项目代码。实际价值可以通过后台处理从合同中获取。根据合同签订金额与预算的比较，系统会根据参数设置对超出预算的合同进行相应的提醒或控制。

3。建议通过领料审批的方式，限制新产品研发项目和技改项目涉及的领料。财务部门发布工单（可以是项目编号）。车间领料员在系统中填写领料单，并注明给定的工单。审核员根据《领料单》中的工单对领料单进行统计，找出相关BOM信息，决定是否批准领料单。