误区一:费用考核等于预算控制
“不管预算管理的形式如何,深入许多企业的内部,你就会发现预算管理效率很低,到了会计那里,都是既成事实的东西,你说那‘茅台酒’不该喝,我已经喝完了,你怎么管?你就是管上天,酒已经下肚,不能再变回钱来。你发现管理使不上劲儿,为什么?问题的关键是事后,既成事实的被动管理。”温*文对一些企业的预算管理直摇头。
企业预算指标如何真正起到目标导向作用,以减少抢指标、讨价还价的行为,是管理层非常挠头的事情,新疆屯河集团有限责任公司计划财务部沈*萍部长认为:“大多数人认为,对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用,使费用支出不超过预算,很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区,重点不在于企业有无预算管理制度,正确的做法是采用零基管理的方法,进行预算考核时,应首先看其中管理活动是否按质完成,重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置,预算编报单位基本上心中有数,但由于信息的不对称,管理层往往无法合理确定比较可行的方案。”
误区二:层层签字即有效预算
“我在一家企业看到,报销一笔20元钱的出租费,从报销单递出去,到钱拿到手,需要一个半月,结果你看到报销单上有十一个人签字,我们对这十一个签字人进行走访,问他们为什么签字?我发现,第一个签字的人,对这笔费用是否应该报销还能有明确判断,越往后,越没有判断依据,但是又不能不签字,所以看到前面人签字,自己也就签字,官儿越大,越不知道自己在签啥,只是字,越签越漂亮。”温*文谈了自己的亲身感受。
一位通讯业的项目负责人对全程管理很是排斥:“全年的目标和指标都有了,还管我干什么?承包要落到实处,事后过过目就可以啦,全面预算管理就是全面否定过程管理。”
在发达国家,CPA一般都在会计师事务所做事,企业很少雇佣他们,因为他们不擅长进行“过程算账”,企业会大量雇用“管理会计师”,如何为企业算好预算这笔账,是每一个管理会计所不能逃避的问题。国内的管理会计怎样看待预算。为何老板、会计、员工都很累?“预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏,怎样合理控制,是一个很大的学问,你是在企业建立一个官僚机构,还是一个充满活力、高效有序的运营机构?”温*文说。
误区三:数据裁判替代企业文化
为公司理财的会计们为什么也走不出预算的误区?这些管理会计的现状如何?“2006北京总会计师协会推动管理会计发展”的论坛上公布的调查显示:
职业兴趣最低。1000多个会计接受调查,98%不愿意在下辈子继续做会计;
职业创新最少。180名会计接受《团队角色》测试,“创新”栏中得分最低;
工作负荷最重。加班加点最多的是财务人员,245人接受调查,95%的财务人员,每周加班20小时以上,节假日加班更多,基本上没有加班费;
职业贡献认同最小。78%的财务人员在为公司做出突出贡献时不喜欢张扬,财务人员普遍存在“只干不说,默默无闻”。80%的企业老板不知道财务人员有什么贡献;
与企业发展差距最大。企业在发展壮大,别的系统都在改变,财务系统的变化最小,67%公司老板认为财务人员学习提高不够;
会计改行最多。记账算账的机械重复性很强,容易让人失去工作兴趣,由于中国企业财务还没有从“算账型”向“管理型”转变,工作挑战性很低,价值小,改行男性居多。
预算会计需要改变的是,从为“国家”算账转成为“管理”算账;从报告“结果”转为报告“过程”;从“裁判员”转为“运动员”。这些需要管理会计加快顺应职业转型,放开思路,乐于创新,更重要的是让每个员工与企业融为一体。
那么预算管理的痛在哪里?病根在于公司各部门缺乏沟通,各自为政,预算指标定在什么位置,预算编报单位基本上心中有数,但由于信息不对称,管理层往往无法合理确定比较可行的方案。要想让预算管理发挥应有的作用,如何不掉链子?这就需要上下、左右各级、各部门的沟通,有效沟通不可轻视。
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