业务流程的优化与重组

（BPI与BPR）

echocancellation，

noiseredction，

flldplexcommnication。

被市场所接受的管理见解，是那些能与时代精神共鸣的见解。

谈到流程，谈到流程变革，是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的优化或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。

流程，process。关于流程是什么，可以给出多个定义，我们来看一下：

迈克尔＆#8226;哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

T＆#8226;H＆#8226;达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

不同的定义强调了不同的要点，归结起来，流程的定义包括了这样六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。

分析这些要素，可以发现流程具有以下特点：

目标性：有明确的输出（目标或任务）。

内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，都可以这样来描述，输入什么资源，输出什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。

整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有流转的意思隐含在内。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。

层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是子流程，可以继续分解若干活动。

结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。

流程变革关注流程的增值。怎么理解增值？

哈默博士说，客户愿意付费的就是增值的。

业务流程重组，最初于1990年由哈默教授在ReengineeringWork：DontAtomate，BtObliterate（重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除）一文中提出，后来哈默教授与JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，业务流程重组（BsinessProcessReengineering，BPR）作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家。BPR被称作是恢复美国竞争力的唯一途径，并将取代工业革命，使之进入重组革命的时代。

根据Hammer与Champy的定义，BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fndamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善。

BPR启示：不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。

90年代早期进行的一系列调查显示，尽管业务流程重组形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。实际上，70%或更多的重组，使企业运营更为恶化，并由此引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。哈默成为企业缩减规模（downsizing）的象征，重组尤其在中层管理人员中引起强烈反弹。这中间最大的三个障碍是：

（1）缺乏高层管理人员的支持和参与；

（2）不切实际的实施范围与期望；

（3）组织对变革的抗拒。

业务流程重组，强调对流程的全新设计。在实际操作过程中，大多数项目（包括国外的经典BPR项目）采用的并非是一种全新设计的方法，而是融入了业务流程优化或业务流程改进（BsinessProcessImprovement，BPI）的思想。相对而言，BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在其基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Cleansheetapproach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，重新设计流程。

用平和、务实的心态来看，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。

流程优化与重组的主要原则

在流程优化与重组中，会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循呢？有的！归纳起来，主要有如下9原则：

组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。

让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。

将各地分散的资源视为一体。

将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。

使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。

流程多样化。

单点接触顾客。

从信息来源地一次性的获取信息。