1。财务预算制度不完善

预算管理是企业集团加强内部管控的重要手段之一。有的企业集团不重视预算，使预算不能成为生产经营活动的“合法”依据，随意变更预算，造成财务监督考核的弱化；有的企业集团预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标离实际情况太远，无法落实。

2。财务控制目标的多元化

国有企业集团的目标不仅是股东财富最大化，还具有扩大就业、维护金融秩序稳定等功能。还有许多由政府组建的国有企业集团。从控制权和控制收益的角度看，各级领导特别是高层领导对国有企业的资源有相当大的控制权，这就使得“在职消费”成为可能。在职消费将公司的生产性资源转化为非生产性资源。同时，各级领导都有扩大集团企业规模的动机，因而有过度投资的冲动，给企业集团带来财务风险和操作风险，削弱了财务控制的力度。很多企业集团在决策时，为了进一步做好财务管理工作，往往在年度利润计划中收场。他们只满足于制定年度销售收入、成本、目标利润等几个总体指标，而不是进一步具体化决策，制定月度、季度、年度财务预算进行控制和管理。他们在年终决算时只知道预算的完成情况，不能事前、事中控制。

4。资金使用效率低。在一些企业集团中，下属企业大量资金闲置沉淀，而其他企业资金短缺，大量向银行借款，造成财务费用增加。多数企业集团将多元化经营作为分散风险、提高竞争力的最有效策略，但同时却忘记了自身的专业优势，导致各子公司投资分散、产品脱节，使企业失去协同效应和规模效率。采取企业集团内部财务控制和监督管理措施，规范企业集团内部治理结构。企业集团应引入多元股东，特别是非国有股东，有利于所有者发挥应有的作用，形成规范的公司治理结构；多元股东的制衡容易实现政企分开，为企业集团公司治理结构的规范运作创造基础条件，实现企业的真正目标——股东财富最大化。同时，还可以减少“在岗消费”，保证生产资源的合理利用。（2）确定产权管理水平。在目前企业集团内部管理体制不完善的情况下，产权管理水平应控制在**公司和子公司两个层次，最多不超过母公司、子公司和孙公司三个层次；同时，尽快制定有效的产权投资管理制度。规范治理结构是企业集团实施财务控制和监督的基本保证。否则，由政府主导的单边公司治理结构将带有更多的行政色彩，这将使行政控制取代产权控制，导致内部财务监控的薄弱。（1）建立统一的信息网络体系。在传统的企业管理中，由于各部门的信息系统是孤立的，很难实时动态地获取、存储、处理和传递信息。因此，有必要运用信息管理手段，建立统一的信息网络体系，将网络、数据库和管理软件有机地结合起来，通过企业内部网络、企业间网络和互联网跨越信息传递的时空屏障。数据库不仅可以存储大量的信息，而且可以根据企业财务管理的需要定义数据结构，对数据进行处理和管理，从而提高数据的质量和利用率。管理软件是企业对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为实现财务集中管理提供了接口。只有将三者结合起来，才能为企业集团财务集中管理提供信息载体。（2）建立完整的会计和业务流程。传统的财务管理模式将会计过程与业务过程分开。财务管理只对财务收支活动进行管理，对相关业务活动的关注较少。因此，会计信息忽视了许多重要的管理信息，导致了信息流、资金流和物质流的不一致。因此，要打破内部部门之间的界限，重新组织内部工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，借助网络平台实现财务与业务的融合。通过信息管理系统的实时处理，业务信息按照信息规则自动生成财务信息，保证财务信息采集和处理的实时性、完整性、准确性和有用性，为财务集中管理提供更好的信息支持。（3）设计新的财务组织结构。为了实现会计流程与业务流程的一体化，企业集团的组织结构也应随之改变；为了保证财务与业务协同的实现，财务人员应渗透到各业务部门的各个工作环节。另外，考虑到财务信息的效率，应尽量降低财务部门的中间管理水平，从而降低财务控制系统的运行成本，提高组织的运行效率。财务集中管理是借助于网络、IRI和技术实现信息和资源的整合。横向上，通过将财务嵌入企业价值链的各个环节，实现对整个企业集团经营过程和增值过程的财务管理；为了更好地实现企业集团的规模效益，应加强对**下属企业的管控协调**公司及其子公司的经营目标。因此，财务集中管理的准备工作、会计流程再造和组织结构再设计应同步进行。组织结构应适应新的会计流程。同时，对会计流程和组织结构的重新设计也要使it技术真正发挥其作用，而不是仅仅停留在简单的企业集团网络建设上，使网络具有可操作性。（1）内部审计是公司治理结构的重要组成部分，它离不开公司治理结构的完善。为了保证内部审计的权威性和独立性，必须完善公司治理结构，完善内部审计机构的管理模式。借鉴国外经验，结合我国实际情况，在董事会中设立审计委员会，既能保证其独立性和权威性，又能使审计委员会参与公司重大决策的全过程，形成事前监督，事中事后，真正发挥内部审计的作用。（2）改变传统的“审计型”内部审计，向管理型审计转变。管理审计应以财务审计为基础，通过对子公司经营管理过程和内部控制状况的调查分析，提出改进建议；通过对子公司经营业绩和计划完成情况的审计评价，作为考核经营者的依据；通过对子公司经营业绩和计划完成情况的审计评价，开展管理审计；通过对子公司经营政策和活动的审计和监督，使其与总体发展战略和政策相一致公司董事会成员。一是对事业部的经营业绩进行客观、全面的评价