1、建立和实施内部控制原则。内部控制应贯穿于企业决策、实施和监督的全过程，涵盖企业及其各项业务和事项。在设计内容上，要突破会计控制的局限性，结合治理层和管理层构建内部控制，以保证信息使用者能够获得相关、可靠的信息。在设计对象上，内部控制应包括对人的约束和激励，以及对各种经营活动的控制。在设计过程中，不仅要考虑每个过程中的风险控制点，还要考虑每个控制要素与控制过程之间的相互关系，确保企业的经营活动在预定的轨道上进行。在设计内部控制制度时，还应注重制度的严谨性和完整性，注重控制的有效性，把握控制要点，全面、准确地对企业经营全过程进行有效控制。重要性原则。

内部控制应在全面控制的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域。在内部控制建设中，要密切关注主体使命的落实，在面对各种风险的过程中，要有针对性地设计内部控制，使风险降低到企业能够承受的合理水平。

3。

内部控制在兼顾经营效率的同时，应在治理结构、组织设置、权责分配、业务流程等方面形成相互制约和监督。必须考虑平面控制和竖向控制之间的约束关系。就横向关系而言，完成某一环节需要两个独立的部门或人员协调运作、相互监督；就纵向关系而言，完成某一工作需要两个或两个以上互不隶属的岗位和环节，使下级受上级监督，上级受下级制约。报销时，经办人填写相关单据，交部门负责人审核签字后，交财务部审核发票的有效性和真实性，再交企业领导审批签字后，方可报销。

4。适应性原则。内部控制应与企业的经营规模、经营范围、竞争态势和风险水平相适应，并随着形势的变化及时调整。企业在设计内部控制制度时，应深入分析和理解所涉及的环境因素。只有使控制措施的过程、机制和氛围与环境相适应，并根据不同的控制类型灵活地采取不同的策略，才能达到理想的控制效果。成本效益原则。

内部控制应平衡实施成本和预期收益，以适当的成本实现有效控制。一般来说，对业务处理过程中作用大、影响范围广的关键控制点，要严格控制；而对只起作用、影响特定范围的一般控制点，只要能起到监控作用即可，它不需要花费大量的人力物力去控制。二是建立和完善企业内部控制措施。

不相容岗位的分离一般包括：授权审批与业务办理、业务办理与会计记录、会计记录与财产保管、业务办理与审计检查等，只有明确了机构和岗位的职责权限，使不相容的立场和立场相互监督制约，才能形成有效的制衡机制。

2。授权审批控制。

授权和批准是指在办理各种经济业务时，对规定程序的授权和批准。单位必须建立授权审批制度，明确授权审批范围、授权审批级别、授权审批程序、授权审批责任。对重大业务和事项，实行集体决算审批或会签制度，任何人不得单独决策或擅自改变集体意见。三。会计制度控制。作为一个信息系统，会计可以在内部为管理层提供大量的信息，在外部为投资者和债权人提供投资决策信息。要建立健全凭证取得审核制度、会计核算制度、账簿控制、报表控制等措施。同时，单位会计机构实行会计记录控制，建立会计人员岗位责任制，科学分工，形成相互分离、相互制约的关系。

4。财产保护控制。

财产保护控制主要包括：

（1）财产记录和物理存储。对于企业的重要文件，应进行备份，以便在意外丢失或损坏时能够恢复，这在计算机处理条件下尤为重要。

（2）定期盘点和账户验证。它是对一定期间内的实物资产进行清点，并将清点结果与会计记录进行比较。如果结果不一致，则可能表明资产管理存在差错、浪费、损失等异常现象。分析原因，明确责任，完善管理制度。

（3）受限访问。严格限制非授权人员直接接触资产，只有授权人员才能接触资产。一般来说，必须限制无关人员接触资金、证券、存货等流动性较强的资产。

5。预算控制。预算管理是以提高企业效益为目标，以资金流动为纽带，以成本控制为重点，以责任报告信息为依据，以经营和财务预算指标为依据的一种新型现代企业管理模式。企业通过编制预算和检查预算执行情况，比较分析内部各单位预算不全的原因，对预算不全的不良后果采取改进措施，确保各项预算的执行。

6。运行分析控制。运营分析控制要求企业建立运营分析体系，通过比较分析、因子分析、趋势分析等方法，定期进行运营分析，找出存在的问题，及时找出原因并加以改进。

7。绩效考核控制。