预算是企业所熟悉的用于经营管理的工具，但是效果因人而异，如同兵法一样，人人皆知但应用不同。预算的瓶颈究竟在哪个环节呢？以房地产行业为例来讨论一下。

照照镜子

预算是一项量体裁衣的管理工作，首先需要的是认清自己的业务模式。对于地产行业管理来讲，存在三点与其它产业不同的地方。首先区分房地产的业务构成，由一系列的项目构成了整体的收入并产生成本。特别之处在于房地产项目非常长，和财务的年度的周期之间是不匹配的。第二，房地产商的核心竞争力分别是拿地和拿钱，业务特点是大规模资金投入，受外部宏观经济的波动影响比较大。在这种宏观产业环境中，企业的管理重心，要逐步地从资本密集型，转到精细管理型，预算将在这个阶段发挥独特的作用。

理论是简单的，现实的复杂的。从实际情况看，大部分房地产企业管理的基础相对薄弱，甚至没有一个长期目标，属于走一步看一步。在这种基础上，没有目标就无法和工作挂钩，更别说预算发挥作用了。从企业发展的核心来看，尽管面对各种各样管理的挑战，但在什么时候拿到钱，用什么样的项目来把无数个单独的项目做成一种可实现的现金流、可持续稳定的现金流，这件事或许在财务的管控范围内，就需要缜密的思维和严谨的流程来实现。如综合考虑不同区域、业态、项目之间收入的结构、成本的结构、毛利的水平，所以整体的资金的水平。

细微处见精神

从管理层面来讲瑞安地产是行业的一个模范生，在预算管理上也是走过了一段波折路。在开始瑞安也是用excel来编制预算，尽管灵活但是低效，也存在和业务脱节，不能够及时地反映售楼、回款、成本、预支分摊等复杂的业务逻辑。

经过调研后，瑞安决定借助管理系统以实现对数十家公司的管控，并借以梳理其管理流程。在开端即确定了四个目标，其一是绩效管理，通过年度预算和滚动预测，提供相应的比较数据，实际数据与年度预算的比较，这些相关的数据比较形成财务的报表；其二是把每个部门的用户推到了前台，从数据前台可以拿到颗粒度最细的数据，更加符合我们业务的流程；其三是能提供相应的PPI的一些指标，自动化的形成相关的财务报表和业务数据的集成，所有业务系统能自动地形成差异化地预算的数据；其四是在上述基础上完成对预算的控制。

如何编制预算？如何把复杂的业务通过系统预测出来三大报表和相应的基本PPI指标？这些都是需要重点解决的问题。一个基本的思路就是把这些业务分解成不同的模块，然后细化到每个责任人，最终汇总。以售楼为例，需要思考的是哪些数据可以作为基础数据？哪些数据可以作为基础数据加上判断条件以后来形成收入？在体系里面首先有一个预计，平均售价、认购面积以及签约时间，然后综合判断出认购签订了认购合同之后，预测销售收入的预算是多少，并同时确定了预缴税金和应交税金的数额。

预算与实际的差异大小和如何处理是关乎成败的事。仍旧以售楼的相关的逻辑为例，业务人员要做的相对来说是简单的。业务人员要去录入认购面积，预计的认购面积是多少？平均单价是多少？录入回款处于何种状态。再将回款进行分解，在签订房屋认购合同的时候，会录入一个回款的比例，主要是预计到业主购房的时候，是一次性付款，或者按揭等情况，回款的比例是不同的。根据这些基础数据，财务可以汇总本月有多少回款，以对现金流进行预测。而通过项目的状态，可以整理出收入数据、回款数据、库存数据等，这些都是实时的反馈。

一叶知秋而知天下寒，从一个步骤的处理也可以窥见到整个体系的严密。

粗中见细

预算是粗线条还是细线条的，对于不同企业来说看法不同。中房集团曼城置业则根据自己的资源配置情况，进行粗线条的管理，财务总监郭琦生详细介绍了经验。

郭琦生认为房地产行业核心要素是资金，因此围绕资金展开了分析，同样是对各个要素进行了分解。所不同的是，用excel进行管理，而没有用各种专业的系统。

将资金预算区分的话，可以分为销售预算、工程成本开发预算、贷款预算、上级单位需求预算、税务资金预算，后两者相对来说是刚性的。在这些环节中重点抓了销售预算，企业希望在销售部门能更加突出地体现出预算地作用，通过明确目标、落实考核、配备资源、科学管理决策这样完善的体系，预算约束性是比较高的。

仍旧以项目开盘定价为例，通过一个变动的指示图来表明资金的需求，指示图分为纵向和横向两个要素，纵向是市场的压力，横向是一个资金的压力，相当于售价与需求的对比。这两者综合因素的影响会对最终销售的价格，对管理团队销售价格的决策起到一个辅助、支持的作用。如可以在Excel里面建立一个简单的供需模型，随着销价的提高，销售周期会延长。销售部门会根据区位和项目特点、产品价格、销售现场的情况、本案的情况和周边项目的情况定价，而财务部门会给出一个大概的范围，比如说如果定价7000的话，销售周期是9天；如果定价7500，周期是120天。通过积极双向互动，来确定资金的预算。

抓住了资金这个核心要素，郭琦生认为这才是价值最大的地方。

人算不如天算

房地产是受宏观调控影响的产业，在房地产高歌猛进的时期，即使政府有一些抑制政策也被视而不见，现实看也是这样的。因此，很多企业过于高估了行业的前景，在严厉政策突然来临时，经营出现状况。或者说受当地情况的影响，干着急没办法。

参加沙龙的某房地产财务总监说，在08年做的预算，当时是匹配资金计划工程进度的，但是事实上到08年底的时候整个行情发生了大的变化，整个工程的进度和销售都受到非常大的延缓，在这个情况下如何利用预算和资金匹配呢？就出现了问题。在这个关键时刻，银行只是旁观的，在企业遇到问题时考虑风险过大袖手不管。这种就是没有做好基本功，比如和银行的关系，是预算所考虑不周全的地方。

另一家房地产企业财务总监看的更高，他认为预算的目的是两个，一个是在实际工作过程中控制预算和实际的差异，第二个可能是考核。不管这两个目的哪一个目的优先，首先你的预算到底有没有意义？有没有价值？如果预算没有意义，你这两个问题都做不到。他完成了不见得是他干得好，也许你预算低，他不完成不见得他干得不好。说到底一个是管理层的认识问题，一个是体系的设计问题。

一部红楼，智者看因缘，凡人看热闹；一个预算管理体系，也是仁者见仁智者见智，个中滋味只有自己品尝了。