在过去几年中，大部分地产企业尚处于企业成长的青年期，而且由于地产行业自有的一些特性，在普通人的印象中地产企业的员工管理体系和薪酬体系总是有点混乱和不规范的。然而在太-和顾问与地产企业的接触过程中，我们发现现在很多地产企业都已经有了非常规范和现代化的薪酬管理体系，而且我们观察到每年很多地产企业都在员工管理规范化和薪酬体系科学化上投入了大量精力和资源，做着持续不断的改进。

在为中国的房地产企业能如此重视人力资源，能做到人力资源管理的持续提升而感到欣慰的同时，我们也经常会接到一些优秀的地产企业咨询如何能实现更完善更合理的薪酬设计。对于这个问题，我们观察过，也实践过很多方法。总的来说更合理的薪酬设计一定来源于对薪酬本身的理解。

说到薪酬设计，首先需要明确的就是什么是薪酬。我们认为，薪酬，首先是物质回报，其次是沟通平台。其首要作用是公司对员工所完成工作的经济回报，是公司给员工的基本的生活保障。在作为一种回报完成首要的也是基本的作用以后，薪酬还具有一个更高层次的作用，就是公司与员工沟通的最重要的平台。

基于物质回报，我们在设计时会完成一些基本的工作，比如工作分析体系的建立、岗位价值评估体系的建立、公司岗位薪酬体系的建立等。完成了基本设计以后，我们可以认定这个企业初步建立了科学的薪酬体系，，但是如果想进一步改进薪酬体系，就必须基于沟通平台来对薪酬进行设计。让薪酬能充分的起到公司与员工沟通的作用。

基于薪酬的沟通作用，通过过去的很多案例，太-和顾问总结了一些有效的薪酬设计方法，其中一大部份集中在绩效薪酬管理上。应该说，沟通充分的绩效薪酬是使公司薪酬管理做的更出色的重要环节方法。

A公司是一家全国知名的地产企业，希望通过绩效薪酬设计，达成绩效薪酬的有效沟通。在和太-和顾问合作之前A公司已经有了自己的绩效薪酬体系，即通过公司、部门、员工三个维度，配合三百六十度打分来计算员工的薪酬。当时公司的绩效体系表面看来，是非常科学，非常严谨的，但是当人力资源部进行员工满意度调查后发现，公司里有80%的员工对于公司的绩效体系不满。公司的HR用一个月的时间，讨论也未能找出员工不满的原因。太-和顾问进驻公司后，通过访谈和对其绩效体系的再梳理，发现A公司员工对绩效体系的不满主要来源于公司员工永远不知道自己的薪酬是如何确定的，也就是说公司员工对现行的薪酬绩效体系不理解，也不会计算。在绩效体系中A公司在方法论和形式上做了很多工作，却忽视了绩效薪酬的沟通职能。比如A公司的设计师，计算他的绩效薪酬的公式为：绩效薪酬×公司业绩系数×部门业绩系数×三百六十打分系数。应该说这种计算方法并没什么问题，但在我们访谈这个设计师的时候，他对绩效薪酬的评价就是“不知道怎么算出来的，所以根本不关心”。他拿着公司的薪酬计算方案和我们说，首先公司业绩他不知道；其次公司对部门的评价他也不知道；他唯一知道的就是公司对他三百六十度打分的内容，但是对于打分结果他不知道。所以就算他非常清楚公司的绩效方案，他也计算不出自己的薪酬。通过访谈我们认为以A公司的绩效考核体系，应该能完成公司对于薪酬按工作内容和完成情况来分配的内容。但是却根本起不到统一员工与公司、与部门利益，奖优惩劣，调动员工积极的作用。问题的根本就是公司没有重视“沟通”的作用。

在完成访谈后，我们首先是对公司的管理层进行一次关于绩效薪酬的培训，在管理层范围内，重新阐释绩效薪酬的意义和应用方式。强调了绩效薪酬不光是辅助公司按劳分配的依据，更是公司与员工沟通的平台，执行中一定要和员工达到充分的沟通。

在具体方案设计上，我们从告知、引导和动态管理三个方面提出了改进方案：

告知——员工对公司、对自身了解的基础