近年来，随着市场经济的不断深入发展，国有企业在员工收入分配方面进行了多种形式的改革探索，岗位收入指导线就是其中的一种形式。

一、岗位收入指导线的实施

岗位收入指导线是指企业根据内部分工，在岗位测评的基础上，参照社会劳动力市场价位，确定岗位全部收入的一种分配方式。

岗位收入指导线的具体实施办法有多种形式：一是保持现行工资奖金体系不变，在年终兑现时，根据企业的总体业绩和个人的考核状况，对全年收入未达到指导线标准的员工补足差额，而对年度收入已经达到指导线相应标准的则不再发放。即通过年终兑现调整收入关系。这种办法操作简单、稳妥，对在较低岗位上的员工冲击较小，职工容易接受。但同时，改革不够彻底，相对低层次上人员分配不公的矛盾依旧。而对高层次人员来说有种望梅止渴的感觉，要到年底才能体味到岗位收入的差异，激励时效性偏差。二是直接引入岗位收入指导线标准，员工平时的收入即按相应岗位收入指导线标准的一定比例发放，余额用于年终考核兑现，完全打破现有工资状况。这种办法的缺点是对现行收入已高于指导线水平的员工伤害较大，使他们的实际收入下降，可能会出现一些矛盾。但有它的优越性，即改革较为彻底，引入市场价位比较完全，对低层次人员来说既是约束也是激励，而对高层次人员来说平时收入明显增长，激励作用得到显现。

二、岗位收入指导线制度上优缺点的分析

实施岗位收入指导线，是企业引入社会劳动力市场价位的一个重要标志。第一，无论指导线价位精确度如何，还是执行力度怎样，都是对员工收入分配观念的一大冲击，它对企业今后分配制度改革和薪酬体系的完善都将起到非常有益的作用；第二，对员工而言，收入指导线的执行，打破了工资刚性的观念，它反映了随市场波动而上下调整的一面。对企业而言，工资具有市场性，受供求关系的影响。对稀缺的资源，即高层次人才，关键岗位的人员，企业应该付给较高的工资额，否则，人才跳槽不足为奇；而对较低岗位层次的人员企业也没必要支付较高的工资额，以节省成本。第三，收入指导线给员工有个明确的收入预期，您的岗位值多少钱，您努力了，工作合格了，就应该得到明确的所得。它克服了过去工资体系中，固定工资低，奖金波动大，预期不明确，收入即使高，激励作用还是低的缺陷。

但是，岗位收入指导线也存在制度上的不足。第一，企业内的成员是多元的，既有高层管理人员，又有学有专长的技术人才；既有掌握市场的关键营销人物，也有从事一般工作的员工。因此单一结构形式与标准的岗位收入指导线，难以适应上述所有人员；第二，由于岗位收入指导线受岗位类别、等级所限，某些具有一定差别，但从事相同或相近工作的人员工资平均化，容易造成激励不足或过度；第三，它忽略了员工或团队对企业产生绩效的因素；第四，目前市场价位采集的有效性，企业岗位与市场岗位内容的相关性以及企业岗位收入标准的调整频度等，很难保证运行的有效。

三、建立适合本企业的薪酬体系

企业薪酬分配的目的不是把某一定额的资金或预算进行瓜分，而是通过有效的薪酬体系，使企业能够吸引合适的人才加盟，并发挥其作用，增强企业的竞争力，实现企业的战略目标。因此，薪酬体系应该作为企业战略的支持系统加以设计和实施。

就工资分配形式而言，大体上可分成三类模式：一是基于岗位关系的，诸如岗位工资制，包括岗位收入指导线等；二是在于业绩的，如绩效工资；三是基于能力的，如技能工资。应该说三种模式各有优缺点，岗位工资已于前述。如绩效工资，更好地体现了公平，激励与目标挂钩非常密切，但缺点是可能引发员工之间的过度竞争，不利于团队合作，而且有些绩效标准难以衡量。另外，有些绩效受内外部环境变化影响较大。再如技能工资，它是根据员工掌握的不同技能和他们所拥有的新知识来支付工资，它鼓励员工掌握更多更好的技能或具备适合于企业需要的知识，可以扩大、加深和丰富员工自己的工作内容，有利于员工之间的互助合作，创造宽松的工作氛围。但同时也会引起从事同一岗位工作员工的不公平感，存在降低企业效率的可能。尽管如此，三种模式对于不同的群体均有其良好的作用。因此建立适合于本企业的薪酬体系，首先应该分析本单位的特点、工作性质、企业发展目标、人员构成、企业文化和价值观。比如，岗位分工相当明确，合作性不强或劳动力市场供应充分的，可以采用岗位工资制；与业绩关系明显，易于衡量和考评的可以采纳绩效工资制；而如需要充分发挥员工才干，强调自主工作的团队成员；需要强化团队合作与互助的高层专业人士等，则可采用技能工资制。企业内可能存在多类型的岗位或工作，因此，企业可以采取几种类型结合的多元工资制度。对一个群体采用一种工资形式，而对另一群体采用另一种形式，也可以采用某一模式为主，另一模式补充的工资模式，从而发挥各类人员的有效作用。但作为整个薪酬系统则必须顾全群体及个体之间的公平性。

四、完善岗位收入指导线办法的若干措施

根据前面的分析，一个企业如果将所有员工都纳入岗位收入指导线调控范围，并且指导线包含的是员工的全部收入，显然有不足之处，应该加以改进。我们可以建立以岗位收入指导线为主体，其他形式适当补充，以完善企业薪酬体系。

对企业内与业绩关系非常密切的市场营销人员，采取基薪加提成是更为有效的办法，当然基薪与提成的关系，要考虑生活指数状况、产品市场竞争程度、客户关系的维持与发展等等因素。而对高层研发和高效的行政主管人员，除了按岗位收入指导线确定基本收入，维持市场一定的竞争力外，对于有重大科研突破、取得重要科研成果、产生较大经济效益的，企业内应该设立相应的办法给予奖励，鼓励其工作绩效。另外，企业也应该在统一管理的基础上，设置一些小的奖项，激励员工的行为与企业文化、战略目标合拍。不过指导线之外的奖励，必须指标明确、考核量化、规范操作、公布于众，引导向上。同时，不能给指导线整体方案造成冲击。

在设置岗位收入指导线类别时，企业必须对内部的岗位进行工作价值评估，规范岗位分类与定位办法，保证内部的公平。在执行岗位指导线时，必须加强员工工作考核，形成岗位人员的动态机制。同时，企业要经常性地、有针对性地开展市场劳动力价位调查，根据企业的战略定位及时调整相应岗位的指导线标准，以维持外部的公平。

建立适合企业的薪酬体系，必须结合行业特点和企业本身的发展战略。企业战略是领先型还是跟随型的？是成本领先还是技术领先？如果是技术领先，则企业需要吸引最优秀的人才加盟，对优秀人才的薪资目标必须是行业的薪资最高者。而若作为跟随型战略，则可采取具有竞争力的工资目标，工资水平介于领先者与市场均值之间。但无论工资策略工资水平如何，要维持企业的发展，企业薪酬体系设计的目的，必须包含：奖励员工过去的工作绩效、保持劳动力市场上的竞争性、维持工资在员工之间的公平、融合员工未来的工作绩效与组织的目标、控制成本、鼓励变革与创新等等因素。

当然，工资分配只是人力资源管理的一个部分，要发挥工资的激励作用，必须完善相应的人力资源管理技术，诸如岗位管理（岗位分析与评估）、业绩管理（目标确定、业绩评价）和能力管理（能力鉴定与培养），并形成统一的体系，以达到内、外部的公正与公平。国企在这方面还有很长的路要走。

应该强调的是，薪酬体系的建立必须体现企业的核心价值观，明确企业倡导什么，反对什么，鼓励什么，遏制什么，从而支持企业战略目标的实现。