1。企业在设计内部控制制度时，如果忽视目标导向，可能会导致以下问题：一是注重内部控制的具体目标，忽视内部控制制度设计应服务于企业发展战略目标；二是调整后由于战略目标和经营模式的变化，内部控制程序跟不上企业变革的步伐；三是内部控制制度注重舞弊的发现和风险的防范，忽视了财务报告和管理信息的真实性、可靠性和完整性，表现在在过程控制和结果控制之间的不平衡。高级管理人员容忍甚至怂恿会计舞弊，放弃内部控制，以编造业绩、隐瞒利润或偷税漏税。关键控制点偏差内部控制体系的设计应覆盖董事会、管理层和全体员工的层面，涉及到各项经营管理活动的对象，并渗透到决策、实施、监督、反馈等环节的过程中。关键控制点的选择是内部控制体系的核心。只有抓住关键控制点，才能有效避免内部控制真空。例如，销售收款过程中的一个关键控制点是销售人员不能直接收款。一些企业为了方便工作，在一定条件下允许销售人员直接收取销售货款。这样的内部控制制度，使得不法人员截留、挪用甚至贪污款项成为可能。

3。成本与收益失衡

内部控制制度设计要注重控制效率与效果，合理平衡成本与收益的关系，避免出现两个极端：一是成本节约偏好，即使是对重要业务和高风险业务领域，二是控制效益要求高，控制程序复杂，管理僵化，但缺乏必要的灵活性，实施困难，效率低下。要把握成本效益原则，我们需要记住：内部控制并不简单，它是有效的。由于所有权形式、组织形式、行业特征、经营模式、经营规模、企业文化等方面的差异，企业对内部控制的实施有着不同的要求。学习别人的经验没有错。如果简单照搬，内部控制制度不能充分体现个性化差异，只能视为一种表象，很难具有可操作性。企业很难适应企业的发展。一些企业内部控制制度沿袭传统，多年不变，难以适应企业的发展。因此，内部控制制度不能随着外部环境的变化、企业经营的调整和创新、管理要求的提高而不断完善和完善，使得企业在面对新情况、新问题时没有相应的对策。因此，企业内部控制制度要与时俱进。有的企业将内部控制等同于内部会计控制，认为内部控制是财务部门对其他部门的监督责任，往往形成财务部门单独关注内部控制的被动局面，但得不到其他部门的配合和支持。高级管理人员，特别是直接负责的高级管理人员存在认识上的误区、自身能力的局限性、管理偏好等因素，可能削弱企业内部控制的协同效应。

7。控制程序脱节

企业内部控制程序应与业务流程相衔接，相关的控制要求应延伸到业务的各个环节，并应有适当的控制程序以适应业务链的变化，否则，控制程序可能会脱节。比如，在合同控制方面，有的企业只注重合同的审核和签订，而不注重合同的执行和变更。或者虽然重视合同的执行，但跟踪控制程序只针对最初签订的合同，没有深入分析合同变更的原因，没有认真了解合同条款变更的内容，使控制程序脱节。8。信任超越监督