中国著名的家电企业海尔集团从1999年初开始物流改革,将物流重组,定位在增强企业的竞争优势的战略高度上来,希望通过物流重组有力地推动海尔的发展。因为零部件库的管理不太先进,库存资金占用比较大,甚至有些呆滞,所以海尔集团首先选择零部件作为首要的突破点。建立了现代化的立体库,开发了库存管理软件,使其达到最先进水平。之后,发现车间、分货方和经销商的管理水平跟不上,于是又向他们推荐先进的作业方法。立体库带动了机械化搬运和标准化包装,采用标准的托盘和塑料周转箱,都符合国际标准。因海尔生产的零部件种类繁多,所以就用标准的容器将其规范化,便于机械化搬运,便于管理。这些搞好后,又发现检验是一个薄弱环节。检验时间长,造成大量库存积压。于是又把检验集中起来,尽量分散到分供方和第三方仓库去检验。这样企业中的物流就没有检验这一环节,减少了大量的库存。目前只有3天的库存量,库存资金也大大减少。
海尔从1999年初开始实施物流发展计划,不到一年的时间,效果就已很明显。后来,海尔利用第三方物流进行内部配送,企业物流把社会力量整合起来了。
当然,在实施物流的过程中,海尔也遇到了一些困难,其中最主要的是人们头脑中的习惯思维问题,观念还不适应整合起来后总的效果,只从自身是否方便来考虑问题。为解决这个问题,海尔成立了物流推进本部,专业从事物流改革的推进工作,由集团见习总裁亲自负责。该事业本部下属采购、配送、运输三个事业部,专业从事海尔全集团的物流活动,使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。其次是当时国内研究物流的专业公司还不多,大部分从事的还只是物流中某个部分,可以借鉴的经验很少。因此,海尔在短时间内,摸索出了一套海尔独有的物流管理模式,创立了海尔独特的物流体系。(王文)
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