执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于物业管理企业来说，则是将长期战略逐步落到实处的能力。本文从物业管理企业执行力的内涵、当前一些物业管理企业执行力不强的原因以及怎样提高物业管理执行力三个方面论述了执行力对于一个物业管理企业的重要性。

目前，物业管理企业普遍存在着企业规模小，专业人才少且分散，难以发挥群体功能和综合实力，而且绝大多数企业存在着经济效益差，亏损严重等问题，随着物业管理市场化的推进，物业管理企业都面临优胜劣汰的考验。缺乏竞争力的企业将可能被残酷地淘汰出局。对企业经营失败许多人都归咎于错误的经营策略，但2003年拉里·博西迪和拉姆·查兰所著的《执行——如何完成任务的学问》一书问世，本书作者却开宗明义地点出是“执行力”决定企业的优劣成败。因此，本文将从“执行力”的概念入手、分析执行力差的成因，启开我们实现执行力的一些思考，共同寻求实现企业执行力的金钥匙。

“执行力”的内涵分析

首先，用一个例子引入。例如，某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被德国一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望德国人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，德国只派了几个人来。制度没变，人没变，机器设备没变。德方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。德国人的绝招是什么？就是执行力。可见仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。

执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力有三个层次，准确到位的执行成为员工的习惯才是执行力的最高层次。执行力的第一层次是完成指令。即说到，做到。完成指令是执行最基本的要求。第二个层次是按制度，按规范流程做事。与对指令说到做到的特点不同，规章制度、流程规范的限定为员工留下一定空间，这个层次要求员工具备较高的素质才能达到目标策略。第三个层次是按原则办事。即按企业的战略、企业的使命，就像《把信送给加西亚》，只告诉员工你的目标是什么，怎么达到则完全由员工自己去考虑。这个层次需要长期的培养，形成自身的企业文化。

执行力不高的成因分析

海尔集团总裁张瑞敏说过，把每一件简单的事做好就叫不简单，把每一件平凡的事做好就叫不平凡。物业管理行业就是这样一种不简单、不平凡的行业，一个讲究细节、侧重基础操作的行业。从物管企业的行业特性看，企业的经营管理水平和服务质量受执行力高低的影响将比其它行业更直观，效果立竿见影。物业管理从八十年代末由香港进入大陆，已走过十多年的历程，企业的制度规范、操作规程、质量要求已日趋完善。但为何同样的工作内容和同样的标准要求，却出现参差不齐的效果和大幅的差距？就是执行力的问题。下面，我就执行力不高的主要原因进行概括：

一是管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。大的方面是：对政策的执行不能始终如一地坚持，经常虎头蛇尾；小的方面是：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力。

二是制度出台时不够严谨。有些方案没有经过充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性；或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。

三是在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。当企业成功与发展时，经常更加注重形式、更加官僚化、离客户更远。

四是在执行过程中缺少良好的方法。表现之一是沟通协调不好；二是员工创造性解决问题的能力还有待提高；三是对一些作业模板的点滴积累不够，经常性的从头开始；四是培训的有效性、针对性不够。

五是缺少科学的监督考核机制。

六是公司的执行文化还没有完全形成。

如何提高执行力的建议

抓好两个指标，一手抓经济指标，一手抓质量指标，两手都要抓，两手都要硬，是实现物业管理企业执行力的基本原则。物管企业的社会定位是服务型、微利型行业。所谓微利，就是做到保本，略有盈余，成本控制稍微放松将可能出现亏损。但企业生存的天命就是追求利润，因此物业管理企业必须树立起追求利润最大化的目标。维系企业生存的另一生命线就是服务质量，任何一种专业服务或综合服务事无巨细都必须按标准、按规范完成，才能保持服务质量的稳定。具体如下：

首先，两项指标要设立清楚的目标和实现目标的进度表。这个目标一定要可衡量、可检查，不能模棱两可。再者，目标一旦确定，一定要层层分解落实。据有关统计，北京市物业管理费平均收费率只有65%，其中原因有社会经济等外部因素，但企业因素是不可排除的——服务不到位或者收费力度不够。因此，物业管理企业必须将经济指标和质量指标进行量化，层层分解，形成公司—管理处－客户助理－管理员，各个层级均有责任完成上级下达的指标。目标分解的过程就是压力传递的过程，并由此产生工作驱[FS:PAGE]动力，也是实现目标的策略和手段。

其次，用合适的人做合适的事，并发挥其潜能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》中非凡提到要找“练习有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。业界人士曾提出物管薪水素质“双低”的说法，这种先天不足更促使物管企业在用人、激励、培训、考核上更应该有机结合，实行动态管理，激活这支沉寂而又平凡的团队。

其三，修改和完善规章制度，搭建好组织结构。企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“PDCA循环”说的就是制度制订与执行、检查和绩效四者间的互动关系。

其四，倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力。一项调查表明，企业内存在的问题有70％是由于沟通不足造成的，而70％的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。

其五，关注细节，跟进、再跟进，执行力在很大程度上就是认真、再认真。100-1＝0的不等式，时时敲起我们的警钟。

其六，小事业部制管理，划小核算单位，建立起有效的绩效激励体系。我很欣赏摩托罗拉的管理理念：企业管理＝人事管理，而人事管理＝绩效管理。物业管理的规模化、集约化发展，为避免规模不经济，更好地提高执行力，我们将坚定不移地推进小事业部制改革。

最后，要营造执行文化。其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行；其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明。

归根到底，物业管理企业的老总们更是执行力的源泉。要强化企业整体的执行力，作为管理团队的领袖——领导必须以身作则。所有好的领导者必定具备务实主义的通性，并具备两种能力：一是灌输思想的能力；二是贯彻行为的能力。只有在执行力强的火车头带动下才能跑出执行力强的列车团队。

参考文献：

1.《中国地产》，2005年11月

2.彭志源，《物业项目可行性研究与经济评价手册》，中国科技文化出版社，2004年6月