某某牙膏最近得到了xx的力挺，成为国内第二大牙膏品牌。但他的同门兄弟美加净牙膏就完全是另外一种命运。

被xx招致麾下不久，为了给自有品牌洁诺让路，xx把美加净的价格从4.5元压到了3元一支，使得原来处于中高档的美加净品牌下跌，而大多数从美加净上游离出来的顾客也成了洁诺的用户。最终美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，在2000时，年销量却只有2000万支。结果，2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同，收回了美加净牙膏的商标使用权。时至今日，这个在1994年合资前年销量6000万支、出口量占全国70%的牙膏品牌仍处于缓慢的恢复期，沉疴难愈。

美加净牙膏的命运似乎印证了人们所分析的，跨国公司进军发展中国家企图通过并购谋杀品牌的阴谋论。但反对者认为，某某牙膏的经历表明，并购本土品牌的成功、失败与跨国公司当时的产品线设置、市场战略密切相关，这种说法可以被称作战略论。

阴谋论

如今，外国资本大举进军中国市场，他们或者通过参股的循序渐进的策略，或者通过控股的一步到位的模式，陆续将很多中国人引以为豪的品牌收归麾下。一种普遍的看法是;将中国的知名品牌买过去弃之不用，以达到消灭竞争对手的目的，是外资公司的惯常做法。

10年前与法国seb合资的上海电熨斗总厂副厂长邓先生总结称，外资搞垮中国民族品牌的方式有如下几种：

一，控股合资、做亏、独资。以法国seb与上海电熨斗厂的合资为例，在合资的3年中，预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年下来亏损高达近3000万元。邓先生说，3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成独资公司。

二，鲸吞渠道，嫁接自己的品牌。合资后，法国seb充分利用上海电熨斗的红心品牌几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心强大的销售队伍，使seb旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。

三，品牌差异化操作。比如为了给自有品牌洁诺让路，xx把美加净的价格从4.5元压到了3元一支，由于推广力度、费用存在着明显差异，美加净的市场表现越来越差。

四，雪藏被并购品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的全线垄断。此前，我国很多知名品牌在外资的并购案中受损，如活力28、熊猫洗衣粉、扬子冰箱、孔雀电视机和香雪海冰箱等中方品牌，不仅没有在外资并购中壮大自己，反而被封存起来。

战略论

从某某牙膏的重生可以看出，xx对待并购品牌的态度是随着其企业战略的调整而发生改变的。即使是美加净的不被重用，在很大程度上也与xx实行的战略有关。当时的xx正在行业、产品类别和品牌三个方面实行集中战略，专注发展优势品牌，撤掉没有盈利的品牌，而美加净与xx的自有产品洁诺的市场定位重合，因此，美加净游离于xx力挺的品牌之外。

民族品牌是几十年经由中国商人、消费者培育出来的，往往是一个本土企业的全部，但对于并购的外资企业则只构成其利润结构中很小的一部分，而利益不同必然导致对待品牌的态度的不同。

在跨国企业的战略中，它的价值取向是以利益为出发点的。决定被并购的本土品牌命运有两点，一是外企看中的是哪一部分，如果看中的是品牌，那么本土品牌的生存机会就很大，如果只是希望借助原有品牌的销售渠道而拓展其自有品牌，那本土品牌的危险就大。

跨国公司有实力承受并购或租赁本土品牌的试错成本，如果不想民族品牌受到伤害，则更多的要从商业思维来看待对方的目的、战略及当时的市场环境。