目前，全国各地的税务系统纷纷以ISO国际质量认证为契机，以纳税人为关注焦点，再造流程，实施过程控制，努力探索了各具特色的服务型税务建设，同时通过制度创新、技术创新和文化创新对服务型税务建设进行了大胆的实践。但是，笔者认为ISO贯标解决了文件管理体系和业务流程的文档化管理，打下了流程管理的基础，缺乏的是对流程的衡量、控制、评估和优化机制，也即缺乏对纳税服务质量、服务成本和服务效率的更精细化研究。本文就六西格玛管理方法谈谈在税务部门的应用。

六西格玛（6σ）背景介绍

六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略于八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGrop）。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务，如2003年英国政府全面实施六西格玛管理，以期提高效率，降低错误，赢得纳税人对政府公共服务的信任。

六西格玛在税务部门的应用

各级税务系统经过十多年的发展已经日渐庞大，但各级税务系统能够在发展过程中引入一些新的管理理念，强化组织共同愿景，仍然保持了强大的发展动力。但是税务系统中相对缺乏具有科学管理技术和数理统计诊断能力的管理者，因此税务系统实施六西格玛的目的就是要运用科学管理工具为纳税人提供精细化的优质服务，同时为系统培养具备组织能力，激励能力，系统诊断能力的管理者，构架倡导者、大黑带，黑带、绿带人力资源体系，这些人才是推进服务型税务建设的核心力量，从而降低服务质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效。

六西格玛在税务系统的实施按照DMAIC可分五个步骤：

第一步：辨别核心流程和关键顾客

纳税服务流程分为核心流程和辅助流程，核心流程通常横跨多个不同的部门或职能，这些部门的任务是向核心流程输送他们的产品、服务和信息。除此之外还有一些为核心流程提供资源和原料的流程，称之为辅助流程。税务部门首先要辨别确定核心流程，其次要界定业务流程的关键输出物和关键顾客群，这里的顾客主要是指纳税人、扣缴义务人和各级政府，最后要以SIPOC圈（供应商spplier、输入物Inpt、流程Process、输出物Otpt、顾客Cstomer）绘制流程图。

作为税务机关，纳税服务核心流程应该是组织税收收入流程，其他的如人力资源管理、行政事务保障、绩效和报酬等都是辅助流程。核心流程中每一个环节都有一个关键输出物，相对这些关键输出物又有关键顾客群，如税务登记环节的关键输出物就是税务登记证表，关键顾客群就是办理开业登记的纳税人。通过核心流程和关键顾客的识别可以更加明确税务系统的组织目标和服务目标。

第二步：定义顾客需求

正如前面所述，税务系统对纳税人需求已经有了一个判断但未对纳税人再细分，因此这里所述定义顾客需求是指，首先要收集顾客数据，制定顾客反馈战略。我们往往会满足于顾客数据已经收集并得到了简单分析利用，但并没有清楚地界定顾客，对于税收来说，永远都会存在一小部分顾客贡献了绝大多数收入这一现象，关键就在于我们能否应用采集的数据制定及时反馈战略，深入了解细分的顾客的真正需求。其次要建立绩效指标，这一点南京地税正在进行，但还要区分服务需求和产品需求，服务需求注重过程的绩效，产品需求注重结果的绩效。最后要分析顾客需求并将顾客需求与服务型税务战略目标连接起来。我们可以将需求划分为基本需求、可变需求和潜在需求，分别对应不满意状态、满意状态和高兴状态。顾客需求分析为纳税服务流程评估确立了评价标准和管理方向。

第三步：评估当前服务绩效

重点是要评估所设计的面向纳税人的服务流程。首先要区分连续型变量和离散型变量，确定是效率评估还是效益评估，之后再对流程进行总体评估，要注意评估偶发事件或低频率事件，有了这些评估量后要进行可操作性定义，再利用各种统计工具开展误差评估并识别改进机会，最后进行全流程服务绩效评估。

第四步：服务流程改进和流程设计/再设计

服务流程改进和流程再设计要分为定义阶段、评估阶段、分析阶段和改进阶段四个阶段进行，这是六西格玛管理的核心内容。定义阶段要分清问题、目标和流程，定义再设计的目标、落实和要求。在评估阶段要提出基线方案，建立绩效基准。在分析阶段要找出根本原因，建立再设计的基础。

第五步：扩展、整合六西格玛管理法系统

在实施六西格玛管理法时要充分考虑到服务流程风险，要建立流程负责制，提供连续的评估量和措施进行持续改进，要实现从顾客到顾客的闭环管理。