企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态，它是企业的根本气质和根深蒂固的行为规范，引导着企业中组织、人群的思考、行为模式和道德规范，制约着企业制度的形成、人际之间的沟通。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的。

以金某集团与峰某集团的重组为例，两者是强强联合。一是都有相当的规模。在煤炭行业百强企业中，金某排第20位，峰某排第29位，在河北省百强企业中，金某排第14位，峰某排第15位。

二是都有很高的知名度。峰某集团原来就是部属企业，几十年前就是全国重要的煤炭基地之一。金某集团所属的六个子公司，除新成立的金牛股份、装备公司外，其他四个子公司(邢某集团、邯某集团、井某局、盛某公司)原都是部属企业、统配煤矿，享有国家同样的政策。

三是都是当地的经济支柱。集团内多数企业在当地都是骨干企业、利税大户。两者联合重组成纵贯河北，横跨晋冀，北延内蒙的大型企业集团，如果不能实现文化融合，原有的企业文化继续保持强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，这种文化将继续作用于原有的组织和人群，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生，无法调动职工的积极性。

由于文化现象的复杂性、多元性，文化整合不能象有形资源整合那样，可以施行较强的刚性操作，而是要服从人的认识规律，需要一个渐进的较长的持续过程，文化整合效果的显现，在整个企业重组中一般也相应滞后。因而，文化整合的效果如何，重组双方是否已经融为一个具有共同企业目标、价值观和行为规范的事业共同体，往往就成为判定企业重组是否最终完成的标志性参数。

通过文化整合，使集团内不同文化经过扬弃、融合、再造，不仅可以将不同的企业紧密联系在一起，以集团统一的发展战略为目标，集团的政策、命令得以贯彻执行，实现经济一体化战略，而且以文化为精神纽带，将集团内的每个员工联系在一起，形成共同的精神理念，产生约束力、凝聚力、向心力，从而促进生产、经营、管理的进步，提高集团竞争力，实现预期规模效益的递增。