渠道e化就是实现供应链自动化管理，其最高境界莫过于时下流行的关于中介死亡的预言。

中介死亡这一说法肇始于it行业，是指internet的勃兴消除了买卖双方信息不均等造成的歧视和欺骗现象，改变了市场交易的规则。这一说法断言中间商将失去生存的空间，从此消费者可通过internet直接从制造商那里以出厂价购买产品。初看起来，这好像才是真正的渠道e化——渠道成了一个虚拟的东西，internet笼罩了整个市场空间。

这是一个过份理想化的未来世界，至少在中国可预见的将来不会变成现实，这可以从对一个优秀经销商的价值分析看出来。好的经销商做的事情比人们想象的要多，他们为商务活动增添了许多客户珍视的价值。这些价值包括：采购供货、积累小订单、提供多个供应商的产品目录、为特定客户提供独特服务、轻加工、维护和修理、安装和配置、对产品和供应商进行认证、处理意外、发现难以找到的产品、通知客户有关产品周期的情况、即时配送服务、应收账款处理、第三方零部件供应等。

在许多产业中，中间商把这些低附加值的活动集中处理，简化了生产商和零售商的工作。所以，中间商做得最好的一件事就是：集聚需求以创造效率。他们将数量巨大的小订单汇聚成一个具备投产价值的订货合同，以便于生产商为此组织科研生产并提供质量保证。

中介死亡的预言是渠道管理中的乌托邦，不过它几乎给所有的厂商提出了一个警告：如果对你的分销渠道所发生的变化还是熟视无睹的话，你将面临着被迫退出竞争的威胁。这个预言昭示着那些将生存价值过多依附在基本市场信息(定价、买方和卖方的寻找)不合理分配上的无效中间商将快速死亡。渠道e化的重大意义就是加快这个进程，同时帮助优秀中间商实现更高的效率。

经销单的订单能如实反映最终消费者的需求吗?

对于传统行业而言，谈起中介死亡似乎言之尚早。与之相反，渠道不仅不会消亡，而且日显重要、复杂。这其间最重要的一点就是如何让产品更加快速地通过渠道到达消费者手中，然后再将消费者对产品的消费体验和意见更快地收集到手中。这当中非常基础的一项工作就是，每一次发货是不是都是应需而发?绝大多数销售经理对这个问题都会报以嗤之以鼻的态度：没有经销商的订单我会随便发货吗?

问题就在这里，经销商的订单就真的反映了最终消费群体的需求了吗?我们知道经销商做出订货决策的影响因素非常多，诸如多级分销模式下的库存放大效应;对垄断一个局域市场的欲望;对获取厂商返利的追求;希望通过大批量订货获得更低的进货价等等。而实际上，出于这些动机所做的订货决策是不利于厂商的战略利益的，因为这些动机的根源并不是来源于最终消费者群体的真实需求。一旦市场需求出现结构性动荡，例如一种规格型号的产品需求下降，而另一种规格型号需求上升，如果这种变化在厂商的预料之外，其最大、最终的受害者将是厂商;更何况经销商的市场竞争能力也是一个非常大的变数，经销商损失的可能只是一批货的资金，而厂商将会丢掉一个市场;如果厂商允许经销商退货、换货，厂商说不定因一念之差而落下一个破产的结局。作为这一风险的规避之策，很多厂商借助于咨询公司、市调公司等第三方力量提供方向性指导来作为补充。但是，大多数厂商的产品从出厂到被消费者购买消费的流通过程，短则一两个月，长则半年。在如此之长的流通周期内，第三方力量的作用就很有限了，如果预测出一点差错，岂不使厂商丢掉大半江山?

据此，起码可以推导出渠道管理的两个根本目标：一是渠道中间商的订货必须符合消费市场的真实需求，尽量减少渠道上的库存积压或缺货问题;二是订货的渠道中间商必须是一个优秀的经销商，它能够强有力地参与市场竞争。vim(vendorinventorymanagement)即经销商库存管理，就是为实现这两个目标，通过一种良性循环的自适应机制来降低渠道库存和对经销商进行汰弱扶强。