1。基于集团的多层次组织，实现财务控制系统的联动和放大效应。母公司、子公司和关联公司都有各自相对独立的财务活动，而且每一级都有自己相应的财务体系**，在公司中，母公司占据着集团的核心地位。通过自身的财务控制，对子公司的财务经济活动和生产经营活动进行规范和控制，使子公司的各项活动服从集团的总体目标

体现了财务控制体系的分级控制。集团财务控制系统应体现分级控制的特点：一是由决策单元组成的控制系统为阶梯结构，除最高一级外，每一级都有多个单元并行运行；第二，各级控制都有相应的目标，构成一个目标体系；第三，信息处理自上而下优先。上级控制的信息是下级的指令。每一级的递阶控制都必须吸收一定量的信息。控制功能越独立，吸收的信息越多，控制效率越高。坚持控制与激励相结合。为了防范代理人即经营者的“道德风险”和“逆向选择”，除了采取控制和监督手段外，另一种有效的方法就是激励，因此财务控制制度的实现应该是一系列激励措施和约束手段的统一。企业集团财务管理集权与分权的协调，是财务激励机制与约束机制的配套运用，目前**公司的主要财务控制模式“集中财务控制模式将子公司业务视为母公司业务的拓展，所有战略决策权和经营控制权都集中在母公司。在这种模式下，母公司拥有子公司的全部财务决策权，在高度集中的权力下对子公司进行统一规划和管理，而各级子公司没有财务决策权，只负责实施母公司计划的具体内容。”分散的“财务控制模式”分散的财务控制模式是指决策权分散在子公司之间，母公司扮演控股公司的角色。其特点是：子公司相对独立，在财权设置、资本整合、投资运用以及财务收支、费用支出等方面拥有充分的决策权；母公司不采用强制性计划干预子公司的经营活动，主要是间接管理。“集权与分权相结合”的财务控制模式“集权与分权相结合”的财务控制是以集团的经营宗旨为核心，将集团的主要决策权集中于母公司，赋予子公司独立的经营权和其他决策权，集中部分子公司的权力，分散部分子公司的权力，影响**公司财务控制模式的因素**公司不同阶段的具体战略差异需要不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段，一般是积极鼓励子公司开拓市场，形成集团新的经济和利润增长点，分散化程度要更大。在稳定发展战略阶段，必须严格控制投融资权，适当下放资本经营权。如果发展战略需要集中大量资金扩大规模，母公司应集中资金管理和投资决策权。集团内部的组织结构。集团内部组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般而言，控股型企业集团内部财务控制采取相对分权的方式，母公司通过强化对子公司的绩效评价、考核和监督职能来加强控制；在功能型企业集团中，母公司高度集中管理权，对子公司严格控制，其财务控制必须体现集权思想，选择集权模式；与事业部企业集团结构相适应的是集权与分权的结合。母子公司的紧密性和子公司的重要性。在集团内部，母公司处于主导地位，并根据不同的贴近程度采取不同的财务控制手段。对核心层成员企业采取行政控制手段，直接任命管理人员对其经营和财务进行全面、直接的控制；对于紧层和半紧层的成员企业，有效的财务监控主要通过向成员企业的董事会和监事会委派股权代表来实现；对于松散层成员企业，母公司仅通过约定的合同或契约对其行为进行限制，不能损害集团整体利益，除上述主要因素外，其财务控制还通过公司章程、制度和契约来实现，还有其他一些因素也会对集团的财务控制模式产生影响，如企业集团类型、企业文化、管理风格、集团内部的信息支持水平等