富士康科技集团JIT管理中心易强

企业内部规范

完善企业内部JIT推动及管理，建立应急处理机制。

JIT运作模式的推动，需要各环节紧密衔接，从JIT采购、JIT生产到JIT配送整个过程是由多个部门共同参与、共同完成的结果。JIT整体的效率、成本、质量指标取决于各个节点指标，为此需要成立专门机构，负责JIT推动和日常管理。如FOXCONN于2004年11月成立JIT工作委员会，按BG（BsinessGrop）设有分会；2005年3月JIT管理中心正式成立，并由其负责对FOXCONN各大BG定期进行JITKPI评估。以原物料JIT作业比率作为每月排名依据，并对比率波动在5％以上的各BU（BsinessUnit）进行原因调查，每年年终对JITKPI推动绩优的BU和个人进行表彰和奖励，到目前已经形成了一整套较为完善的JITKPI参评及内部稽核机制。只有从内部规范，才能更好地要求外部协力厂商配合JIT运作。JIT运作环节较多，所以很容易发生突发事件，因此，需要建立相应的预警系统与应急机制。对于一些偶发但破坏性大的事件，要预先制定应变的措施，制定具体应对突发事件的作业流程，并建立应变事件的小组。对于突发事件的发生要有充分的准备，偶尔的系统瘫痪，也可能造成协力厂商无法完成既定动作，最终导致产线停线的严重后果。尤其是在出货高峰期，需要增派专人值班，增加备用服务器等，减少直至杜绝此类事件的发生，以确保系统24小时正常运行。

强化企业自身JIT运作意识，大力发展制造企业物流。

发展制造企业物流要从企业自身的现状和实际情况出发，在现阶段要以采购环节为龙头，推动一体化物流管理方式的发展，有条件的企业可以逐步探索和实践自身运作JIT的经验，丰富制造企业物流内涵，实现制造企业物流发展的精细化和专业化，再加上制造企业物流资源本身的优势，充分挖掘企业内部物流发展的潜力。

为了保证生产的顺利进行，防止交货延误的发生，根据采购的物料、市场的供需状况和协力厂商的等级不同，一些大型OEM厂商尝试通过推行全球采购、物流业务外包、VMI与零库存策略等新型库存管理模式来提高交货的准时性，并开始尝试掌控整个JIT物流，通过公司的各种经营策略，充分利用企业物流资源优势实现JIT交货，创造了良好的经济效益。例如，为了推行“两地研发，三区设计制造，全球组装交货”的跨国经营策略，作为全球第一大代工企业FOXCONN，对JIT赋予了新的含义。其于2004年提出了自己的JIT定义，即“供应商在约定地点按Min／Max值备安全库存，实时提供约定地点库存讯息，在FOXCONNDN（交货通知）发出后24小时内交货至BU，BU收货后物权转移，开始结报付款”，其推动JIT的策略之一就是监督掌控JIT信息流、物流，而其中JIT物流又分为动态物流和静态物流，前者的掌控方式为JITBUS，后者的掌控方式为VMIHUB。

JITBUS在小批量、多频次的交货状况下，如何维持，甚至降低运输成本，比较有效的方法是采用“集货”的方式，建立一个固定的、有规律的运输线路。因此，就有了JITBUS创新业务模式，它尤其适用于多个配送网点的厂区JIT配送。除了依靠第三方物流来负责运输外，企业可以自营物流，一次运输多个协力厂商的货物。运输过来的货物直接进入生产线的使用点，这样还可以节省额外的存储和移动。

体积大或者量大的物料，库存持有很不方便，如包装材料，需要紧密的库存控制。保持部件的最低库存水平的方法是，协调配送与生产过程的需用，这正是JIT背后的观点。与协力厂商签订JIT合约，便是要求紧密匹配生产排程的需用，小批量进行频繁的配送，如每周、每天，甚至小时。针对JIT采购批量小、批次多和网点分散的特点，EMS厂商可通过定时、定点、定线路的方式将协力厂商货物集中起来，再统一按地区、厂区和BU码头逐级分拨发送，从而通过规模效应有效降低了运输成本。代工企业FOXCONN在原物料采购过程中便采用了此种货物联运的方式，即将珠三角地区（主要集中在深圳、深圳部分地区）车程在两小时以内的协力厂商的供应量，化零为整，集中运输。JITBUS的开启，有效解决了协力厂商以往送货至FOXCONN入厂程序繁杂的问题；同时也大大优化厂区内交通状况，响应企业“节能减排”的环保政策；不仅为其协力厂商节省了物流费用，更大价值是为企业自身创造了营收。

VMIHUB的功能是迅速地补充生产物料，保证JIT交货，因此VMIHUB是实现JIT的一种方式。对于被实施JIT采购的协力厂商，制造企业需要重点考察其生产柔性和交货能力，而且通常会要求他们就近设厂，以减少物流环节。但是对于不能就近设厂的协力厂商，尤其是海外厂商而言，为保证准时化生产，一些大型OEM厂商开始要求其运作VMIHUB，以满足准时交货的需要。VMI是一种在OEM厂商和协力厂商两者之间的合作性策略，它可以消除在供应链中的重复库存。

OEM厂商在推行VMI项目时，往往会将物料分为标准件和非标准件，这主要是从风险分担的角度来考虑。当市场需求发生变化时，OEM厂商通常不用对标准件出现的库存积压承担任何责任，但对于非标准件则需要根据合约规定承担一定责任。作为OEM厂商，一般会先给协力厂商3个月的需求预测，然后是月度计划和准确的周订单，再根据市场订单的需求、协力厂商的反应速度及交货能力，跟协力厂商共同制定库存的上下水位，并进行不断地调整。

VMI的精华之处在于，协力厂商根据客户企业的生产需求预测事先准备一定量的库存，当客户企业有需求时能实现及时交货。目前在中国，VMIHUB大体上分为两种：一是OEM厂商自建仓库，协力厂商将产品存入其中，库存所有权在协力厂商，当OEM厂商使用该产品时，物权才发生转移；二是协力厂商将产品存放在自己仓库中，当收到OEM厂商的发货通知时，才将产品送达指定工厂。因此只要能实现JIT运作，都可称为VMI。我国制造企业物流实施VMI项目，重要的是吸收VMI的精华所在，而不是拘泥于形式。

加强信息交流与共享，重视JIT系统流程及设计。

建立企业信息化系统是提高企业生产和管理水平的最有效途径，一个企业的信息化程度越高，从某种意义上来讲，企业发展就越快。加快信息技术在制造企业物流发展中的应用，加强信息交流和沟通，加大信息共享程度来消除信息失真，比如企业与协力厂商之间通过共享有关需求预测、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性以及JIT运作风险。

在JIT信息系统的流程中，一般是根据订单来制定DPS（日排程），再根据DPS形成原物料的DN，协力厂商根据排程开具ASN，货物直接运送到生产线。当有订单变更或有急单需生产时，DPS需要变更，从而引起DN的变动。运作JIT，一般都是以天送货，多的一天可达十几次。因此如何管理、协调DPS的需求波动与协力厂商的多频次供货是企业面临的问题。目前业界最有效的方法之一是制造企业与其协力厂商建立一个电子商务平台，该平台将DPS、DN与订单确认、ASN等流程都集成在一起。通过这个平台，制造企业可以与其协力厂商快速协同，共同应对需求的变化。

在前面的论述中曾提到FOXCONN推动JIT的策略之一就是监督掌控JIT信息流、物流，其中对JIT信息流的管控方式之一是，推动协力厂商导入JITe－hbSystem，实时管控重要协力厂商库存及备货状况。只有建立统一的电子商务平台，通过可靠而快速的信息交换，才能保证按时、按量供应所需的生产物料，再将其与制造企业内部管理信息系统有机衔接，使协力厂商与FOXCONN交易过程实现e化。

除此之外，对有条件的目标协力厂商还可采用B2B交易模式，并且FOXCONN会努力帮助其协力厂商改进原有系统。相比之下，后一种管控方式的人员与系统配置较高，但其优势明显，后者无需人工维护JITe－hbSystem，从而节省人力成本；确保了JITe－hbSystem数据的准确性和及时性，大大提升JIT运作品质，从而提高协力厂商客户服务水平；而且协力厂商借助FOXCONNB2BeHUB平台，具有与其上下游贸易伙伴进行国际标准B2B对接的能力。无论是导入JITe－hbSystem，还是实施B2B交易模式，都是对制造企业的采购流程、库存备货、结报付款等方面进行统一管理，既加速了信息的流动、提升作业效率和反应速度、保证物料采购的及时性，又可实施采购过程的控制，保证采购活动正常有序进行。

采用电子商务平台的好处还在于消除传送PO（采购订单）、人工对账等无价值的浪费，正式的PO可以用电子看板或e－PO来替代，协力厂商确认、出货控制，甚至发票都可以通过这个平台完成，双方在此平台上进行协同、无纸化作业，从而使双方都受益。

结束语

JIT的核心是消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产顺利进行。JIT物流作为一种先进的物流管理思想是从JIT生产衍生而来的，但由于我们的国情不同，绝大部分地区尚没有形成完整的产业供应链，也没有一套比较完整的体系，使得我国企业实施JIT比国外企业的难度高很多。同时，由于与其协力厂商战略合作的外部环境尚不够成熟，再加上制造企业自身信息化程度不高的特点，使得JIT难以发挥其运作的优势，真正成为制造企业物流运作的工具。本文的分析表明，政府应当加大对我国制造业物流发展的政策扶持力度，以便创造良好的物流技术推广和应用的环境，而在企业内部，JIT管理部门则应当监督掌控JIT信息流、JIT物流，并注意其业务创新，从而使得我国制造企业物流可以通过JIT采购、JIT配送来实现JIT运作。（完）

我国制造企业物流实行JIT运作的风险与对策（二）

富士康科技集团JIT管理中心易强

［关键语句］我国制造企业物流实行JIT运作的对策

企业外部管理

完善制造业物流法规建设。

由于我国制造业现代物流理念的引入时间不长，不仅各方面认识还有限，而且有关制造业现代物流方面的统计信息指标数据更是严重缺失，相应法律法规的修改和制定则明显滞后。因而，制定和完善物流法律法规是我国制造企业物流发展的保障，而且需要相关政策和措施来推动制造企业物流加快发展。

政府有关部门应当协调海关等口岸查验机关对重点制造企业实施便捷通关措施，简化办理业务手续，优化业务流程，缩短报检时限，提高通关速度，降低通关成本，为重点制造企业物流建立快速便捷的通关通道。相信随着海关有关政策的出台，相关企业通关效率必将大大提高，交货周期明显缩短，进口物料按企业所需要的时间、数量以JIT方式配送至生产线，对境外进口物料不仅仅是实现了账面零库存，更意味着JIT交货的实现

对新进协力厂商实施JIT评鉴。

JIT合作伙伴的选择是JIT风险管理的重要一环。目前我国企业的社会诚信机制相对不完善，企业间出现道德风险是难以避免的。在遴选协力厂商时，为了全面了解协力厂商而避免信息的不充分，最好的做法是成立一个专门团队，其成员来自采购、生管、品管、工程、资讯等部门，主要职责是对新进协力厂商实施JIT评鉴，因为遴择协力厂商已不只考虑价格，更要考虑其选择策略。

首先考虑协力厂商的总体情况。协力厂商的知名度、全系列产品的供货能力、市场地位是加分的要素。协力厂商的地理位置十分重要，离买方越近，供应的风险就越小，JIT配送以及彼此间的交流也就越方便。

其次是质量状况。质量是选择协力厂商的前提条件。经济全球化使市场竞争日益激烈，企业都在寻找与协力厂商合作的机遇。过程控制和事先控制要求企业不只关注协力厂商产品的质量认证，还要重点关注有无保证其产品持续合格的系统和机制。比如，是否通过ISO国际质量体系认证、是否建立了完备的质量过程控制系统、是否有提案改善等持续改善的机制。随着JIT的实施，制造企业需要改变对协力厂商的管理方式，JIT采购改变了它们原来紧张敌意的关系，转变成为相互依赖、战略合作的关系，JIT采购采用少的协力厂商，甚至单源供应，增强了制造企业和协力厂商的相互依赖关系。

再次是合作，协力厂商合作的意愿决定了双方能否形成长期的战略合作伙伴关系。协力厂商需要提供其自身的《成本结构清单》、完善的《质量协议》和《客户服务承诺书》等。与制造企业建立长期的合作期限，将运作JIT作为同制造企业交易的必要条件之一。只有双方密切合作，才能发挥整体的供应链优势。

还有协力厂商的生产制造能力，如产能、设备、工艺等。协力厂商的生产已不再是长期的稳定生产，而是根据客户企业的生产订单与排程进行波动式的生产，波动的幅度取决于客户企业订单的规模与数量。要保证及时、稳定地为企业提供生产所需原物料，对协力厂商的产能，尤其是突发性产能有更为严格的要求。其他还包括协力厂商的研发能力、物流能力、对环境的影响等。

协力厂商的选择是整个JIT物流合作关系运行的基础。目前，协力厂商对制造企业的影响越来越大，传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境。制造企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，需要与其协力厂商建立长期的战略合作伙伴关系，这种关系使JIT采购、JIT配送成为快速、及时的战略行为，将原本分散的生产资源、物流资源和管理资源快速有效地集成。全面整合协力厂商资源，改变了原来协力厂商多而分散，水平参差不齐的局面，为企业的及时生产提供可靠的供应物流。

建立健全运作稽核机制，保证JIT运作顺畅。

JIT不同于传统的库存驱动，而是订单驱动，即客户订单驱动制造企业进行JIT生产，JIT生产又直接驱动JIT采购，最终驱动JIT物流。JIT运作效果最终取决于群聚效应，比较典型的像丰田。丰田实施JIT前前后后花费了近二十年的时间，才逐渐形成较为完善的JIT体系，JIT运作也日趋成熟。国内制造企业想在短时间内也收到丰田这种效果，可能很难达到，而是需要一个过程，并且需要有一整套运作稽核机制来保障JIT的顺利进行。

从理论上讲，与协力厂商签订的JIT合约很有吸引力。然而，为了使其运行起来，协力厂商必须在配送时机和质量上可靠。如果出货晚点或有质量缺陷，则整条生产线将因为缺少原物料而断线。由于这一点，广泛依赖JIT配送原物料的企业一般都成立专门稽核团队，负责督导当地协力厂商按企业要求的JIT模式供货。良好的协力厂商稽核机制包括JIT协力厂商稽核月度及年度计划制定、评审程序及定期运作评分、对协力厂商实施现场运作稽核及改善辅导，完成相关稽核报告并确认协力厂商改善效果。例如协力厂商配合JIT绩效，通过集团Scorecard系统来管理，并通过以下指标来评定JIT协力厂商的交货品质：统计低于Min次数，评定协力厂商Forecast反馈及时度；有无按Min／Max在约定地点备库存，评定支持度与弹性；监控ASN（预出货通知）的准确性、时效性，评定交货文件的表现；统计JIT交货不及时次数，评定协力厂商交货时效；协力厂商约定地点的稽核，评定库存的信息准确度。

此外，还要积极采用一定的激励手段，比如全球第一大EMS厂商FOXCONN定期举办协力厂商表彰大会，肯定其配合JIT运作所付出的艰辛和努力，并为绩优厂商颁奖；从获奖的厂商当中选取典型代表，在大会上发表获奖感言，深深感染在场的每一位协力厂商代表。事后证明，大会的举办达到甚至超出预期效果，大会颁奖实况被众多媒体广为宣传，极大地提高了FOXCONN及其协力厂商的知名度，增加的更是企业的无形资产，这从另一角度也说明了JIT被商界所认可，被社会所关注。

加强供应链文化建设，打造共同的JIT价值观。

JIT的成功运作，也许是某一个主导企业的强势推行，但这其中肯定少不了每一个JIT合作伙伴的艰辛付出。站在企业战略的高度，与协力厂商建立紧密的合作伙伴关系，成为JIT风险防范的一个非常重要的先决条件，而不是仅仅靠加强JIT合约规定等规范建设，来促使协力厂商协调彼此的合作态度与行为。

通过不断地沟通与学习来改善企业间合作是JIT运作最优化的前提条件。我们应当看到JIT背后的文化，那种在满足客户的前提下最大化降低成本的思想，和国外企业与其协力厂商共同发展、不分你我、紧密合作的做法。要真正形成一条“链”来降低成本，学习国外先进的管理技术并不难，但要让现阶段的中国制造企业去理解国外先进管理思想背后的文化恐怕是有难度的，因此，更应提倡构建和谐JIT，打造共同的JIT价值观，使得“链”上各成员能够意识到，应当协同作业，共同压缩、控制整个供应链的成本，为整体发展争取更好的利润空间。

重视和加强对协力厂商JIT培训及考核，建立一套有自己特色的教育训练制度。外派代表深入协力厂商，不定期开展教育训练，促进JIT各成员之间的团结协作。优秀精良的员工，是企业最终能赢得竞争的核心利器，而协力厂商对于核心制造企业来说，更是取得整个供应链竞争优势的关键。除了让协力厂商感觉自身备受重视外，更重要的是通过教育训练，其整体素质有了很大提高，从而形成一种相互信任、共同创造、共同发展、共享成果的战略合作伙伴关系；形成与整体有相同利益的要求和共同价值的标准，从而维持长期、稳定的合作。良好的JIT文化在系统内部必将形成一股强大的凝聚力。（待续）