物业管理市场中要重点解决集约经营与分布经营的平衡，挖掘潜在客户相对优势和招投标问题，本文对此进行了比较具体的分析。

一、集约经营与分布经营的平衡

所谓集约经营,就是在企业经营的过程中，强调对要害的资源实行集中控制、统一规范管理;所谓分布经营,与集约经营相对应，强调企业各子集的灵活性,子企业对所辖资源和事务拥有较大的处置权和变通权。

有人十分推崇集约经营，似乎只有集约经营才是上乘正道，笔者对此则另有看法。笔者以为，以机器为主导，以大规模、标准化工业品的生产为主的行业，比较适宜实行集约化经营;但以人为主导，以小规模、差异化服务为主的行业，则比较适宜实施分布经营。在行业发展初期和企业发展的探索期，适宜以分布经营方式为主;在行业发展成熟期和企业定型期,则适宜逐步向集约经营过渡。

目前的物业管理市场的发展还处于探索期，物业管理企业大多也远未达到成熟和定型阶段，各个不同项目的实际条件和用户需求相差很大，而且同一物业管理企业在物业管理市场上接管的不同项目之间一般没有产权上的联系，较难实现资源的统一调配，人员调配也受到一定的制约;在管理细节和侧重点上，各项目的管理只能因地制宜，适应本项目业主用户的差异化要求，而不可能让本项目业主用户适应物业管理企业的集约化经营要求。

笔者以为，大型“饲养型”物业管理企业（例如万科物业），由于项目来源、管理关系、项目类型、产权关系等都比较单纯，各项目趋同性强，因此资源共享和调配的可行性较大，因此实行集约经营有较大可行性；反之，以珠江管理为代表的，以市场竞争为主要发展方式的“野生型”物业管理企业，进行集约经营的可行性不大，如勉强推行，则轻易出现脱离实际、灵活性下降、效率低下、基层士气低落等弊端。笔者以为，珠江管理多年来的成功，与实行以分布式经营管理为主的经营模式是有密切联系的。由于珠江管理在有效监管的前提下，信任项目经理、关心并支持项目经理、重视维护项目经理的正当权益，从来不在项目经理身上打算盘，使项目经理不仅没有后顾之忧，而且在公司的有效监管之下拥有较大的发挥空间。因此，项目经理的成长较快，队伍较稳定，在管理好所在项目的同时，也为珠江管理进一步开拓市场提供了充足的人才储备。

物业管理企业应当在集约经营与分布经营之间寻找适当的平衡点，既要给予各项目适当的变通权限，又要确保企业对各子项目的有效控制，片面迷信某种模式轻易使企业走入死胡同。

二、如何挖掘潜在的客户

物业管理企业在平常的经营活动中，要专心挖掘潜在的客户，引导他们的取向，具体的手段例如：

1.行业理论导向:企业组织人力物力进行一些专业理论研究，就一些课题开设专业论坛、发表专业著作或论文、传播本企业的服务理念;在知名媒体上发表文章引导大众取向等等。

2.对在建项目提前上门推介:对在建的大型项目，在建设阶段就主动上门推介本企业，免费为他们提供招投标的参考程序、参考方法和分析思路、业主选择物业管理企业的方法和要点，给潜在顾客“洗脑”，让他们制定的规则倾向于或有利于我们。

3.老用户见证和介绍:在有需要时组织一些优质老客户进行联谊和交流活动，同时邀请一些有开发价值的潜在客户参加，让新老客户沟通联谊、交流思想、增进了解、增强信心，在不知不觉之中用老用户的嘴说我们的好话，这样更具说服力和感染力，更能打动新用户。

三、物业管理中的水平战略

水平战略就是没有竞争冲突的不同行业的企业之间，所进行的通过资源互换而实现的互惠互利的合作形式，例如TCL公司和汇源饮料集团的合作，这两家企业商定，在全国范围内凡TCL促销冰箱时，汇源饮料集团免费提供果汁饮料用于TCL冰箱展示;凡是汇园饮料促销饮料时，TCL免费提供冰箱。这样，每当顾客体验TCL冰箱时，就可以体验汇园饮料的风味，每当顾客试饮汇园饮料时，又可以体验到TCL冰箱的效果。双方不仅节省了大量的广告和配置费用，而且还明显地扩大了影响，获得了一箭双雕的良好收效。

物业管理企业如何与其他行业进行水平战略合作是值得研究的课题，例如，有实力的物业管理企业与有实力的售楼企业进行互惠合作，凡是一方接到手的项目都设法引入对方进入，管理企业利用售楼企业的销售优势提升接盘能力，而售楼企业又通过物业管理企业的管理优势增强楼盘项目的销售，达到互利互惠的效果。

类似地，物业管理企业也可以尝试与中小学特长生培养单位、专业的外语辅导企业、健康事业企业实行水平战略合作。

四、相对优势策略

营销是竞争的手段而不是目的，因此，企业不要脱离竞争实际和客户现有需求去凭空地进行服务创新，不要过多超前于社会现实需求。

最合算的策略是在竞争对手的创新获得用户的认同后再跟进并超越之，而且不要超前太多，只要保持比对手多一点点就行，假如超越太多的话，不仅浪费资源、大大增加成本负担，而且轻易脱离实际、曲高和寡,往往得不到用户的接受和欣赏，反而轻易造成劳民伤财、吃力不讨好的恶果。

由于物业管理是微利行业，物业管理企业的资源相对有限，对于服务创新，要重点选择客户看得见、摸得着、使用率高、资金投入少、见效显著的项目进行，不要好大喜功、好高骛远、脱离客户的现实需要去标新立异。

五、物业管理投标战术

1.情报和经验的积累:知己知彼，百战不殆，要设法收集积累客户及竞争对手的情报。

（1）建立客户及竞争对手的档案记录，留心客户及竞争对手的公开活动信息和既往项目特点，积累关于客户及对手的有用商业信息。

（2）不打不相识，要多参加公开的投标活动，在投标过程中注重做好观察、记录，事后认真总结分析，专心把握客户和竞争对手的投标特点和倾向。

2.投标策略分析要素

（1）客户情况分析：客户的支付能力的高低：是否给得起价钱;需求倾向：较看重什么要素（服务/价格/非凡需求）、较不看重什么、如何才能投其所好;竞标规则:取中价、取低价、取接近标底价、其他。

例如，某电信公司开发的商业大厦招标，业主财大势大，支付能力较强，对物业管理企业的资质和服务要求较高。对此，竞标策略的基调应该是走优质优价路线，要在标书中重点突出优质服务，以及为确保这种优质服务而需要的中高水平的报价;反之，假如走低价路线，就不是投其所好了。

（2）敌我对比分析:对手的优势;对手的劣势;我的优势;我的劣势;如何才能以我所长，击敌所短。

（3）对策分析:对手可能采取的策略;我方可以采取的策略;对手最可能采取什么策略;在各种可能的策略应对情况下，我方采取什么策略风险最低;在各种可能的策略应对情况下，我方采取什么策略最为有利？

3.投标分析结论:该项目是否值得竞标;竞标策略基调的确定（竞标用什么手段、不用什么手段、基本价格策略和服务策略）；合作的形式定位（代理、承包、顾问、共管等等）；服务内容的定位；服务标准定位；报价的高低定位；派员的层次定位。

物业管理企业的市场营销问题很多，也很值得探讨，但正如IBM公司的资深副总裁杜诺佛所说:“真实的世界是由真实的问题组成的，而不是由标准化的考题组成的。”我们只有一切从实际出发，解放思想，拓宽思路，以实事求是、恭敬谨慎的态度面对市场，才能获得到市场营销的可行之道。