由数家法人或其他组织机构组成的投标联合体，其是否能够统一协调、有序高效地运行，是其能否获得招标人的信任并中标、中标后能否按照招标文件及招标投标协议的要求按时合格地完成招标工程项目的关键因素之一。而这又取决于管理组织工作的优劣高下。

在实践中，因为组成投标联合体的各成员方的情况迥异、招标的工程项目千差万别、投标联合体共同投标协议的内容也因此不可能统一，所以不同的投标联合体的组织与管理具有不同的方式和内容。但不管其组织与管理如何地千变万化，其目的只有一个：中标并按时合格地完成招标的工程项目。下面，我们将结合在实践中遇到的招投标案例及我们的思考，提出一种较为合理、具有某种普遍适用性的招投标联合体组织与管理模式。这种模式可称之为“2C-IL”模式。

管理委员会由投标联合体各成员方的授权代表组成，是联合体的最高权力机构，其负责人(或称“主任”、“首席委员”等等)一般由牵头单位的代表担任;专家委员会由投标联合体各成员方的专家代表或者非成员方的在相关领域具有较高造诣的专家组成，是招标的工程项目质量监控的最高权威机构;牵头单位是指经投标联合体推选出来的、具有领导地位的成员，对招标的工程项目既具有完全的或主要的实际实施能力，又具有承担因投标联合体之过错责任而引起的经济损失的全部或大部分赔偿能力。

“2C-IL”模式的运行机制可以概述为：

1、为了实现投标联合体组建之宗旨及目的，各成员方在本工程项目投标期间接受管理委员会的统一领导，并接受专家委员会的全程的质量监控及其技术指导，各成员方按投标联合体管理委员会制定的工作安排进行该工程项目的投标工作;

2、在此工程项目的投标工作中，各成员方为此次投标投入的人员均同意接受管理委员会的领导和调配。如果某成员方认为管理委员会的指示不合理或与本次投标活动不相关联，可以要求专家委员会召开监时会议并就此作出评判，在评判作出前该成员方应按指示执行，直到专家委员会作出否定或修正指示的评判;

3、管理委员会定期召开会议，会议以协商的方式和民主集中制的原则作出决议，决议一经作出，各成员方均须严格遵守和执行，当决议无法形成时，由牵头单位的授权代表行使最终决定权;

4、专家委员会是投标联合体的质量监督与审核组织，在工程项目的质量鉴定方面有最终决定权;

5、专家委员会的委员均为与本次投标有关的高级专家学者，在相关领域有坚实的理论功基和丰富的实践经验，对投标项目的质量进行全过程的监督和控制。专家委员会在整个过程中均可以就所发现的质量问题做出对投标联合体各方有约束力的指示。