首先，营销管理模式要解决组织构架中的管理层次问题。是金字塔式的管理结构还是扁平化的管理结构，也就决定了营销管理的最终渗透力度。

根据笔者很多年企业从业的经验，无论是大企业还是中型企业，基本都是金字塔式的营销管理架构：总裁--营销总监--大区经理--省级经理--片区经理---主管---基层业务。曾经有这么一个企业，在2001年左右，已经凭借产品上的差异化优势，一举成为方便面产业的一匹黑马，后来在06年几乎全面解体，至今仍不能进入良性的市场运作。当然其导致今天的局面，人才的管理架构也是其走向末路的一个关键性因素之一。后来本人咨询过在这个企业做过的很多年营销精英们，他们在企业最大的困惑是什么?得到的基本是一致的答案，企业是金字塔式的管理架构，导致很多好的方法和合理化建议没办法得到决策层的响应，同时公司的营销的战略战术也很难贯彻到基层的营销人员。以至于滋生了官僚作风，将企业最终推向了深渊。

四年前笔者为河南的一家企业服务二年，通过营销管理阶层和渠道扁平化的管理模式，让企业从单月销售100万，在一年半的时间之内，公司的营业额突破1.5亿元。扁平化得以有效的改变企业命运的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作;二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化;三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化;二是渠道短宽化。充分利用好扁平化管理的优势，将企业优秀的战略战术贯彻到基层去，来赢得市场的支持和信赖。

其次，营销管理的过程管理模式：采用4E管理模式。4E也就是，everyone(每人)、everyday(每天)、everything(每件事)、effect(效果评估)。

在企业内部建立一个销售人员的信息管理系统，以便准确无误的将人员实施4E的管理模式，这样可以将人员工作上的错误，缩减到一天，发现错误立刻给其指正，而不是到月底才看到不好的结果。

通常情况下，采用生产系统的过程管理和信息管理系统两套机制，来监督公司战略战术的执行程度，在很大程度上解决了营销体系的放羊管理模式。

现场管理程序：

取之于一线，用之于一线，采用生产管理中的走动管理方法来管理和监督市场的工作;

区域经理和主管依据业务人员的工作汇报―――选择走访的线路――――拜访二批和终端――――了解实际工作情况―――判断工作的有效型和高效性―――指导业务员工作―――作出相应的警告和处罚――――处理和纠正建议反馈给销售部。

信息管理程序：

业务人员每天的工作回报信息-----反馈给主管和经理-----反馈给企业信息管理系统------筛选和收集-----反馈给经理助理-----反馈给总监------反馈指导性意见给主管------主管修正和纠正销售人员的错误，配合市场运作的表格系统，严格按照4E的管理模式执行。

严格按照PDCA循环及时纠正工作过程中的偏差和错误，确保是按计划执行和落实，依据执行的实际情况采取必要的措施，并且要坚定不移贯彻和坚持。自然会将管理的各项指标一一的给予落实，也可以将营销工作的个人英雄转化为团队作战，同时可以让最平凡的业务人员做出不平凡的业绩。

再次，管理的基础是可替代性。

有这样一家公司，营销人员并不是很多，大概有50人左右，而且公司人员的流动性不是很高，但是他们发现这些销售人员已经越来越疲塌，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况时有发生，为此公司采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全杀了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会增强销售人员的肆无忌惮。这就是典型的替代性问题。

针对这种现状，我们协助企业招聘了大量的新员工，并进行严格训练，之后派到工作岗位。采取新人、新区域、新市场的方式，为了防止新人被老人同化，启用新的主管和经理带队运作，让新生的力量对旧的力量产生一到两轮以上的冲击波。一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，实际上到最终利用新人的力量改变了的老员工的态度和工作方法。这种压力的来源就是可替代。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上。

在不明白的前提下，很少人能服从管理，被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服的服从管理。任何管理措施的制定，如果有员工的参与，会增强员工对制度、措施的理解，从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同，这也非常的重要!

上述探讨的企业营销管理模式，是笔者根基自身多年营销管理的体会由衷而言，旨在协助一些中小型企业，快速的通过正确的营销管理模式，摆脱企业的困境，从而进一步提升公司的品牌形象和竞争形象!