“在美国，买半打的本地啤酒要花四美元，但是要买半打的青岛啤酒就需要花七美元。在外国人心目中喝青岛啤酒是高品位的象征，这就是中国品牌的骄傲。过去的一百年，青岛啤酒用百年的酵母，传世麦香，激情酿造的卓越品质，打造了具有国际影响力的中国品牌。”

2008年1月31日，凭借带领青岛啤酒在推动中国制造走向世界的卓越努力，青岛啤酒股份有限公司董事长金志国站在2007中国年度经济人物的领奖台上，他的这番获奖致辞已经深深地印在很多人的脑海里。

的确，正如金志国所言，从1903年以来，正是依靠对质量与品质的执着，百年的酵母才酿造了传世的麦香，酿造了中国制造的典范和民族品牌的代表。

全生命周期的质量控制体系

5月15日，在青岛啤酒科研中心五楼的实验室里，青岛的……一瓶瓶采自青岛啤酒各地工厂的酿造用水正在等待检测，在这些密封瓶的标签上，详细地记录了每瓶水的采集的时间、批次、标号等详细信息。而在另外一个房间，同样取自各地工厂的麦汁正在检测中。

工作人员告诉记者，对来自各个工厂的酿造用水、麦汁等各个样品进行检测的根本目的，在于要保持青岛啤酒口味的高度一致，确保无论哪个工厂生产的青岛啤酒，或是消费者在任何一个地方品尝的青岛啤酒，口味都是一致的。

1903年，德国人将“BEER”和酵母带到了青岛，从此以后，这种淡黄色的液体开始飘香各地。

建国后青啤首创的《青岛啤酒操作法》在全国啤酒行业推广，成为我国啤酒行业的第一部生产标准。

在青岛国际啤酒城旁边的青啤科研中心，这里是青岛啤酒科研与质量控制的核心和“发动机”，这里为青岛啤酒遍布各地的工厂进行严格的质量控制与科研支持，比如青啤专为奥运推出的首款运动型啤酒——欢动啤酒，以及青啤第二次获得国家科技进步奖的《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目都萌芽于此。

“青岛啤酒的百年品质是依靠过硬的质量来赢得的。”记者见到青岛啤酒股份有限公司的质量控制总监皮向荣时，这是她告诉记者的第一句话。

“啤酒的生产过程是一个生化酿造的过程，我们用的原料包括：麦芽、酒花、大米、水等，我们首先会对麦芽进行糖化，过程简单来说就如同我们平常做稀饭一样，然后大米、麦芽经过糖化、过滤等过程后形成麦汁，麦汁的主要作用是为酵母的健康成长提供足够的营养。啤酒制造过程很重要的一个任务就是养好酵母，因为酵母是啤酒的灵魂，直接影响了啤酒的风味。所以我们要给酵母提供好的营养，好的‘工作条件’，让它健康的成长，来保证啤酒的品质，满足消费者的口味喜好。所以说，所有的工作都是围绕着这个来做的。

“接着，我们把麦汁、酵母加进发酵罐，在适宜的温度下，酵母就开始工作了，经过一定的温度储藏期控制，生成青啤特有的原浆酒，然后，经过过滤去掉酵母后的原浆啤酒就形成了扎啤。最后再经过杀菌、装瓶（装桶、装罐）等包装环节便形成了现在我们在市面上喝到的成品啤酒了。”皮向荣向记者介绍了整个啤酒的生产过程。

从皮向荣的介绍中，我们足以能够想象，作为一个复杂的生物化学反应过程，要想在百年的时间内，保证品质的始终如一，其难度可想而知，但是青岛啤酒做到了。

“青岛啤酒奉行的是一个对产品全生命周期的质量控制。”皮向荣告诉记者，“青岛啤酒的质量控制并不是仅仅停留在传统的保障产品合格的层面上，对于质量的控制向上游和下游都进行了延伸，向上追溯到对原料的生产环节严格监控，在田间地头的管理，我们建立原料基地，对大麦、大米、酒花等各种原料都有一系列的标准，这些标准包括食品安全标准、供方的管理资质要求等；向下我们延伸到了物流环节，通过物流环节的严格质量控制来保证啤酒的新鲜与品质。”

面对遍布全国各地的工厂，皮向荣告诉记者，在青啤的质量控制体系中，所有的检验过程公司实现了四个统一：检验方法统一，实验室仪器统一，标准化的建设统一，各个公司的质量管理部门组织结构、职能的统一。

“所有的检测方法，我们都有详细的SOP，也就是标准作业指导书、操作标准书。由总部决定SOP具体的编制和发布，发布到全国50多家工厂，而且每年公司总部都会对各个工厂的质量控制体系进行严格的审查，并建立了一套科学的数据评价系统，确保质量标准的贯彻和执行。”皮向荣告诉记者，通过青岛啤酒的庞大的ERP系统，她在青岛就可以随时监测到每个工厂的生产情况，这样就拉近了空间的距离，就可以及时发现异常点，随时改进。

在青岛啤酒的质量控制体系中，已经做到了一切依靠数据说话，经过几代人的努力，特别是青岛啤酒风味图谱等关键技术的突破，青岛啤酒的科研人员能够把啤酒这种生化的过程进行数据化，一个个鲜活的酵母转化为一个个确凿的数据，通过数据的比对控制，来确保质量以及口味的一致。

以消费者为导向的质量观

“质量不是检验出来的，而是消费者感受出来的。赢得消费者的喜好，就证明了我们的质量。青岛啤酒质量的标准不是专家的标准，而是消费者的喜好。青啤质量的内涵也（文章

青岛啤酒请向可口可乐学习

青岛啤酒所面临的难题：供应链成本已经大于生产制造成本，这不只是青岛啤酒这一家企业的问题。中国的啤酒市场有以下特点：

第一，进口品牌如喜力、百威和嘉士伯占领高端市场，国内的大型啤酒企业如青岛、华润和燕京主要覆盖中低端市场。在这样的市场细分下，国内啤酒品牌普遍利润值偏低，主营收入的来源依靠着庞大的啤酒消费群体所带来的市场占有率。日益严峻的竞争而带来的价格战对已经薄弱的利润来说更是雪上加霜，即使对于青岛这样的国内第一啤酒企业，如此的利润体系也无法承受高昂的生产制造和物流成本。

第二，中国的主流消费群体对新鲜度的要求很高，这样一来，啤酒的配送体系必须满足消费者对物流提前期的要求。而且，在夏日炎炎的啤酒消费旺季，物流配送的滞后会严重影响到当月的销售总额。

第三，中国的啤酒市场在生产基地的地理位置和终端零售网络的布局方面都存在着高度区域性和高度离散性的特点，而中国的道路设施以及物流装备对啤酒的配送带来了巨大的挑战。

总体来讲，低水平的物流基础设施和装备条件仍然严重影响着物流效率的提高。

在此形势下，如何实现下一步的突破是大家共同关心的问题。这里可口可乐的经典扩张模式值得借鉴。

在本世纪早期，可口可乐公司通过向一些地方性企业授予装瓶和销售的独家经营权，以及按照固定价格供应浓缩液的承诺，建立了一个全国性的装瓶商网络。每一家装瓶商都与可口可乐签订一份“永久合同”，合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权。这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。

当然，这也导致到上世纪80年代初，可口可乐随着市场的竞争成为了一家无力控制其自身盈利能力的饮料公司。其后，在RobertoGoizeta接管权力之后，将可口可乐重新定位成一个浓缩液制造商，同时拥有对销售渠道的战略控制能力。他创立了可口可乐装瓶商控股公司

CCE

Coca－ColaEnterprise，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。这样，虽然可口可乐控制了装瓶商，但其资产负债表上并不包含装瓶商的资产，可口可乐的损益报告也不用反映装瓶商的业绩。剥离出装瓶商控股公司之后，降低了可口可乐的资产密集度，同时保持了对装瓶商的控制，上市得到的11亿美元资金可以用来继续收购新的装瓶商。

可口可乐公司的案例为我们青岛啤酒在品牌、合作建厂模式、利润分配模式、资本运作上提供了很好的参考。

回到物流和供应链管理本身，青岛啤酒迈出了成功的一步。但应该看到“做水的不愿意运水”，但这些同时也为一些“做水的”提供了千载难逢的好机会，当你解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？就像DELL，在整个PC行业为低利润、高库存困扰时，直销和供应链管理成就了时代的奇迹。

市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷的应变措施。这是供应链成就成功企业的根本。青岛啤酒物流外包解决了物流环节本身的问题后，下一步应该着手解决整个公司供应链协调的问题，市场销售计划要与生产能力、运输配送能力相匹配。“应需而动”是青岛啤酒下一步可以考虑的。