一、公司并购时主要有哪些支付方式

（一）现金（含银行、汇票等）给付

（二）代债（代偿债务），用承担被并购企业原负债方式支付，需要签定三方协议

（三）债转股，如果被购企业与收购方有债权债务关系，可以直接用债权转股权

（四）发行股票

二、企业并购中的交易结构设计

一、结构设计的综合效益原则。

企业开展并购活动，虽然直接动因各不相同，但基本目的却是一致的，即通过资本结合，实现业务整合，以达到综合效益最大化，包括规模经济、财务税收、获得技术、品牌、开发能力、管理经验、营销网络等等。所以，并购的成功与否不只是交易的实现，更在于企业的整体实力、盈利能力是否提高了。因此，在为企业设计并购结构时，不单要考虑资本的接收，更要顾及资本结合后业务的整合目标能否实现。

业务整合常见有三种方式：

1、垂直整合，即通过并购上下游企业，形成从初级原料到最终产品的生产体系：

2、水平整合则是通过收购同类企业迅速扩大生产能力，以取得某种产品的市场主导地位;

3、混合整合，又称多角化经营策略，即通过收购不同行业的企业，避免资产过分集中于某一产业的风险，以取得稳定的利润。此外还有市场整合、技术整合、网络整合、人才整合等。例如北京东安集团兼并北京手表二厂，改建为双安商场，实现了零售网点的市场整合;上海巴士股份有限公司收购新新汽车服务公司等19家公交公司的车辆和线路则属业务的水平整合;日本松下电器收购美国米高梅娱乐公司（MCA）既有借米高梅之视听软件发展其高清晰度电视（HDTV）的技术整合意图，又包含业务空间整合及多角化经营的战略，因而属于高水平的并购行为。与上述例子相反，法国经营中、低档化妆品的著名公司雅芳（Avon）收购经营高价位化妆品的黛芬妮（Tiffany），希图扩大市场行销网络。但两企业的营销网属不同的消费层次，无法整合，最终以Tiffany连续亏损，被迫出售而告终。

二、系统化原则。

结构设计通常要涉及六个大的方面：第一，法律：包括购并企业所在国家的法律环境（商法、公司法、会计法、税法、反垄断法等）、不同购并方式的法律条件、企业内部法律（如公司章程等）。第二，财务：包括企业财务（资产、负债、税项、现金流量等）和购并活动本身的财务（价格、支付方式，融资方式、规模、成本等）。第三，人员：包括企业的高级管理人员、高级技术人员、熟练员工等。第四，市场网络（营销网、信息网、客户群等）。第五，特殊资源：包括专有技术（Know一How），独特的自然资源、政府支持等。第六，环境：即企业所处的“关系网”（股东、债权人、关联企业、银行、行业工会等）。

这六大方面中，法律和财务通常是结构设计的核心。事实上，在有些收购活动中，人员、市

场或专有技术亦可能成为结构设计的最关键内容。例如1989年底，中国航空技术进出口公司收购美国西雅图MAMCO公司旗下一家生产商用飞机配件的企业，因财务设计较好，双方很快签约，但不久，该交易被美国政府所属的外国人投资调查委员会以涉及尖端技术为由，引入“危及国家安全”的法案，予以否决，并强迫中航技出售已购得的股票。又如一家日本公司收购一家有政府订货的美国公司，但因对此特殊“资源”未做深入调查、买后方知，该公司必须为SCORP（小型企业）才能承接政府合约，但外国企业任股东的公司不符合“小型企业”的资格。因此，并购后该公司不但使特殊资源（政府订货）消失，且还可能要赔偿对政府的违约金。

三、创新原则。

企业购并如同定做异型服装，千差万别，由此决定结构设计是具有挑战性的工作，企业参与并购的目的各不相同，目标企业的状况各异，不同国家、地区、行业的企业所处的法律环境亦存在很大差异，加之许多企业对并购具有高度防备，因此，结构设计中创新就显得尤为重要。所谓创新就是在复杂的条件约束下，找出买卖双方的契合点，或在现有的法律结构的缝隙中寻找出实现并购的最佳（最经济、最易实现）途径或构建反并购的屏障。事实上，目前存在的多数并购模式或反并购模式都是既往投资银行专业人员在结构设计中创新的结果，如间接收购、杠杆收购、表决权信托以及反收购中的“毒丸”（PoisonPill）计划、死亡换股（DeadSwap）、财产锁定（AssetsLock-p）等等。

四、稳健原则。

并购活动通常是企业经营发展中的战略性行为，其成败得失对交易双方均有重大影响，甚至决定公司的存亡。因此，投资银行作为企业的经纪人或财务顾问，在帮助企业设计购并结构方案时，一定要把握稳健原则，把风险控制到最低水平。一般而言，战略性并购活动属于处心积虑之行为，往往处置慎重，考虑周详，务求圆满成功。而机会性购并活动，常常会因为某一方面的利益诱因（财务、技术等某一方面有利可图）而忽略了潜在风险。例如台湾宏基电脑以2亿台币收购美国康点（ConterPoint）以取得该公司的群用电脑技术和国际行销网络。但因事前对康点产品本身的竞争力及市场行销能力了解不够，加之业务整合中因缺少共识，导致技术开发人员流失，康点公司在收购后经营状况一路下滑，终至关闭。宏基电脑因此而遭受重大损失。与此例相反，日本富士通公司欲收购美国安代尔（Amdanl）公司，但对企业的技术开发能力把握不准，鉴于此，接受财务顾问建议，先购买该公司30%股份，但不参与经营只学习技术，待摸清情况后才买下了全部股权。通常购并活动中，在未完全搞清目标企业真实情况（有些方面很难在短期了解清楚）或交易双方对未来经营策略可能难以达成共识情况下，结构设计一般考虑分段购买或购买选择权（option）的方案，以有效控制交易风险。

企业并购活动的复杂性决定了结构设计方法的复杂性、多样性。例如，购并目标的选择最早是借用经济学、商品学的一些方法，如产品生命周期法、经验曲线法、PIMS（市场战略的盈利效果）方法。后来发展到指导性政策矩阵等。在资产评估环节则有原值法、收益现值法、重置成本法、市价法，比较法等多种经验方法。并购的财务评价环节有内部收益率法，亦有净现值法。与这些环节相比，结构设计过程所使用的方法通常不能用某一种或某几种已知的方法概括，尽管运筹学和计量经济学中的一些方法如优选法，线性及非线性规划，概率论等是结构设计人员在方法论方面的必备知识，但远远不够。例如某企业的产品热销，需尽快扩大生产规模，提高市场占有率。此时可考虑的途径有委托加工、合资建厂、收购同类厂、收购同类厂的数条生产线、租用同类厂的生产线等等。此时即可用优选法或统筹法在各种途径中选择最佳方式。经分析，委托加工可能导致专有技术（Know—How）泄密，产品质量亦难把握;合资建厂，建设周期太长，可能丧失市场机会;收购同类厂和收购生产线都可达到迅速扩张生产能力的目的，但两种购买结构到底选择哪种，还将取决于目标企业状况和收购企业的支付能力。若目标企业规模不大，且经营状况尚可、负债率不高，可考虑一次买断;若企业规模较大或负债率很高，在考虑购买生产线或企业时可设计渐进的购买结构，如若购买生产线，可考虑先租后买或先买生产线后买企业，或先剥离一部分资产再购买，在支付方式上，若企业资金流量很大，可考虑现金收购，否则可以考虑换股，利润补偿等方式减少现金支付。

上述例子属单目标收购行为，因而在结构设计方法上并不复杂，现实中有相当多的上市公司或欲出售企业的“包装”是采用单目标结构设计，即将企业对市场或对投资者最有吸引力的部分（技术、厂房、设备、市场网络）凸出，同时将不良资产要素剥离。若收购目的是多元化的战略性行为，则通常要借用计量经济模型、多元非线性规划，博弈论去解决购并结构的基本框架设计问题。然而，不论结构设计的约束条件多与少，通常都不能单纯凭借一般的数学工具或模型完成，它更多地依赖的是人的智力和经验，而不是既定的规范和流程。

三、公司并购公告怎么写有效

公司并购公告范本

XX国际拟23.7亿元收购XX露天51%股份

XX国际公告，上市公司拟以现金支付方式购买公司控股股东XX集团和XX大地分别持有的XX进出口集团XX露天煤业有限公司31%和20%的股权，合计51%的股权，交易总对价为人民币237，155.814万元。本次交易完成后，公司将持有XX露天51%的股权，成为其控股股东。XX集团承诺XX露天2018-2020年三个年度合并报表归属母公司的净利润分别不低于15，000万元、55，100万元、51，000万元。

公司收购公告主要内容要包括：

收购人名称、所在地、所有性质、收购代理人;

收购人董事、监事、高级管理人员名单及简要情况;

收购人为非股份有限公司者，其主管机构、主要经营管理人员及主要机构情况;

持有收购人5%以上股份的股东和最大的10名股东的名单及简介;

收购价格、收购方式、支付方式、日程安排及说明;

收购人和被收购人的股东权利和义务;

收购人前三年的资产情况;

收购人对被收购方的继续经营计划、资产重整计划等。