关键是要建立全面预算管理的整体架构，不能使预算仅仅成为财务数据，必须与公司战略相统一。把公司的年度战略分解到各个责任单位，让每个公司、工厂和团队都知道今年的任务是什么。将战略目标逐步转化为经营计划和预算，实现战略的“落地”，与单个企业相比，集团企业应建立一套完整的预算控制体系。经营预算是对公司整体经营活动的一系列定量计划和安排。实现了战略的延续性、操作的规范性、控制的综合性和人员的引导性。业务预算和战略计划被整合到一个规划过程框架中。在战略计划的指导下，先制定经营计划，明确经营计划后再制定相应的预算计划

集团企业预算管理的总体要求包括：作为投资中心，集团总部根据总体发展战略结构和阶段性目标，提出决策方案的总体预算框架，再借助预算组织程序自上而下、自下而上、自上而下进行编制。从市场竞争强度和人力资源、生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各种经济资源的有效支撑能力角度，对提出的决策方案进行分析、分解、论证、反馈，各方面沟通协调。方案一经集团总部确定，作为成员企业、各级责任单位和责任人的责任预算或责任目标实施，它将具有一种强制性的约束作用，必须调动一切潜能，严格执行并努力实现

预算完成后，预算目标成为每个责任中心和每个员工的工作目标，这就要求在执行过程中严格控制预算，支出项目必须严格控制在预算内，收入项目必须完成预算，确保目标利润的实现。在预算执行过程中，要定期提交预算报告。预算报告必须详细，以确保系统的生产能力能够满足业务目标，因为生产能力目标是最关键的，而财务目标只是另一个体现。也就是说，预算编制要深入到工业经营活动中去，包括预算体系的重新设计，如果由于市场条件的变化或者其他特殊原因，预算编制的实现存在重大障碍，有关责任单位必须及时分析原因，并按程序向预算管理部提出预算修改申请，由集团公司总经理或董事会根据修改的程度审批；预算外项目超过预算准备金的，由集团公司预算管理委员会和董事会审批。

预算评价是对企业各级责任部门或责任中心预算执行结果的评价，它是管理者实施激励和约束的有效形式。预算评价有两层含义：一是对整个预算管理体系的评价，即对企业经营业绩的评价，是改进和优化整个利润预算管理体系的有效措施；二是对预算执行者的考核和绩效评价，这是实现预算约束和激励作用的必要措施。预算评估是预算控制过程的一部分。它是一种动态评价，也是一种综合评价，需要在预算执行过程中和预算执行后及时进行评价。预算考核是利润预算管理周期全过程中的一个环节

无论集团公司采取何种控制模式，全面预算都是最有效、最必然的控制手段之一

全面预算是对公司经营活动的一系列定量统筹安排。所谓“全面”，一方面是指以公司发展战略、中长期规划和年度经营计划为基础，将预算管理贯穿于公司经营活动的全过程；另一方面，全面预算管理需要各部门和员工的共同参与，全面预算管理是集团公司内部控制的有效工具。它具有控制、激励和评价功能。它是一种全面实施企业经营战略的管理机制。全面预算是企业内部控制的核心，是为数不多的能够将组织的所有关键问题整合到一个系统中的管理控制方法之一，作为一种控制工具，全面预算对任何集团管控体系都具有重要意义。全面预算对集团管控的具体意义在于：它细化了集团公司的发展战略和经营计划，明确了各子公司的权责，为集团公司提供了具体的工作目标，为实施过程中的管理监控提供依据，为子公司核心管理人员（或团队）的绩效考核提供标准，子公司全面预算管理以集团公司战略目标为基础。集团的战略目标必须通过更详细的业务计划和预算转化为明确的具体数据，并在子公司的具体活动和计划中实施。通过预算分解和全员参与预算编制过程，实现集团公司的战略目标，使各子公司更好地了解集团的战略，清楚地认识到自己对实现集团战略目标的贡献，从而达到战略目标全方位沟通的目的，使集团的战略不再是高高在上、空洞的口号

全面预算管理是基于对集团公司内部结构和业务流程的研究和重组。通过集团内部组织调整和组织合理化，将集团总部和下属企业划分为不同层次的责任中心，并在此基础上分配各自的权责，在集团内部形成层次分明、分工明确的管控体系，使集团公司在各个时期有效运作，上下协调，通过内部管理财务系统和规范统一的信息报送系统，逐级汇总反馈各子公司的经营状况，确保信息畅通，实现对战略目标实施情况的有效及时监控，为确保战略目标的实现，全面预算为子公司及其管理者的绩效考核提供了基准和比较依据，并将实施与激励制度挂钩，确保各子公司的目标与集团公司的战略规划相一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和均衡性。一般来说，可以将平衡计分卡引入预算评价指标体系，以整合和提高集团公司的绩效管理水平，确保集团公司的整体发展（更多的是集团管控的观点，请关注管理咨询专家赵*杨的“专家论坛”）

3。全面预算管理是财务管理与控制的前提，总部各职能部门之间、母公司与子公司与控股公司之间、子公司与控股公司之间存在着多种利益关系，如资金周转与配置、投资集中与分散等，如果这些财务关系处理不好，集团企业就会出现两种倾向：一是吃大锅饭，喜忧参半，鞭长莫及，资金使用效率低下；二是管理失控，子公司投融资乱象丛生，成本费用乱列，虚增实亏。如何做好集团企业的财务控制和风险控制，是集团企业财务控制的一大难题。企业集团管理的核心问题是将下属的二级业务单元、内部各层级和员工统一起来，围绕企业集团的整体目标进行运作，即所谓的整合。c语言的实现