事实上，施工中的风险大多是由不正常和不可预见的风险因素引起的。因此，许多风险无法用传统的方法得到有效的控制。这主要是由于承包商缺乏有效的风险管理体系。施工企业必须建立有效的动态风险管理体系和有效的承包商风险管理体系，这就要求企业建立风险管理部门，运用阶段管理和系统规划的方法，对每个施工阶段进行监督、控制和决策。也就是说，单个决策问题是多阶段的，以规避风险和提高决策效率，即整个过程可以按照时间、空间或人为因素划分为几个相互关联的阶段，每个阶段都需要做出决策，使整个过程的效果达到最佳。

承包商风险控制系统在项目管理中非常重要。只有解决了系统问题，风险发生的概率才能降到最低，风险造成的损失才能降到最低。这要从以下几个方面入手：（1）企业制度创新和风险控制秩序的建立。企业管理体制和组织形式的合理性是风险控制的基础，工程承包企业必须建立灵活务实的制度形式。一般来说，除不可抗力外，承包企业制度不健全、工作秩序混乱是承包风险发生的主要原因。表现在管理盲区、决策不落实、权力交叉、工作轮岗、责任不清、秩序混乱。因此，要创新公司的组织形式和管理体制，提高公司的活力；同时，要建立清晰有序的工作秩序，使决策得以顺利有效地实施。适宜的组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，但管理跨度和管理水平不宜过多，应与公司的发展规模相适应。此外，建立内部风险防范基金，降低承包商的经营风险，提高整体收益。（2）建立以风险部门和风险经理为主体的组织监督机制。

借鉴国外成熟的风险控制经验，在承包商施工过程中设立风险部和风险经理。其功能是对项目潜在的风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策，为决策者提供决策依据。风险经理直接对承包商负责。此外，风险经理的工作可以延伸到公司经营的全过程，可以延伸到单个项目投标报价的编制、控制和实施，也可以围绕整个公司把握建筑市场脉搏进行阶段性管理。阶段性风险管理是在项目前期招标、中期实施、后期总结和处理三个阶段，根据相应的风险决策进行有效控制和动态前瞻性管理。（3）明确风险责任主体，加强目标管理。

合同风险管理的重点是确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务。责任、权利、义务明确，工作的广度、广度、深度一目了然，便于监督管理。首先确定岗位和职责，即确定岗位数量和相应的任务和职责。但是，岗位和职责的确定是灵活的，并根据项目的进展或需要作出相应的改变。其次，采用戴环法和5W1H法进行目标管理。在P阶段，根据上述确定的职责、权利和义务列出标准化表格，并与5W1H相对应地开展策划工作，以便责任人明确工作内容、性质、方法、期限、应急策略、检查员和责任人。以此类推，在DCA阶段，建立相应的5W1H实施、检查、处理表，使责任人对相关细节一目了然。最终形成了以表格为载体的目标控制系统。管理目标明确的表单管理将静态表单与动态反馈的前瞻性管理相结合。（4）确定最优资本结构。承包商的资本结构是指负债、权益和资产之间的比例关系，即相应的人、资金、材料、设备和机械以及施工技术和方法的资本存在形式。确定最优的资本结构形式，运用财务杠杆和经营杠杆，对承包商获得最满意的利润具有决定性的意义。通过降低占工程造价比重较大的人工成本和材料成本，适当调整贷款资金比例，比较不同的资本结构方案，选择最佳的资本结构方案，实现规模、资金、管理水平和技术能力的有机结合，实现最优的资本效率。当然，资本结构并不是一成不变的，在项目实施过程中也应该随着实际情况而改变，从而使资本产出最大化。

（5）除上述方面外，承包商还应积极寻求规避风险的新途径，利用国际上有效的风险规避和管理手段，降低公司的运营成本。此外，现有合约市场的调整和新市场的开发也不容忽视。新市场的建立一般是以推广新的建筑技术和新的建筑材料为基础的。因此，承包商应充分利用新技术、新材料、新技术带来的机遇，开拓新市场，引导需求。