主持人：在知识和能力成为企业竞争的关键要素的今天，能力薪酬的运用正在成为一种趋势。然而在实际操作过程中，一些企业因为没能对这种新的薪酬方式的实施难点有充足的估计和认识，而导致运用效果欠佳。能力薪酬在操作过程中有哪些难点问题呢，这些问题如何解决呢?我们请文跃然教授和程延园教授来分享他们在研究中的成果和管理咨询实践中的经验。

难点一：能力如何界定?

文跃然：要实行能力薪酬的话首先必须明白什么是“能力”，但是能力的界定在实际操作过程中却不容易明确界定，非常容易“眉毛胡子一把抓”。到底掌握了一门技术是不是能力?学了一门课程是不是能力?特异功能是不是能力?这些问题都是在实施能力薪酬时不得不面对的。

能力的概念非常宽泛，为了增强操作性，我们通常要对能力进行分类。“冰山模型”是能力的一种分类表示法。这一模型把能力特征用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的能力特征，漂浮在水面，很容易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，属于深层的能力特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。评估员工能力时既要关注表层因素，更要关注深层因素，深层特征往往是决定人们的行为及表现的关键因素。但往往是“冰山”下的能力部分最难界定和发现的。

还有一种更为简洁的分类法，将能力分为一般能力和核心能力两类。一般能力就是该职位在该行业内一般必须具备的能力标准;核心能力是企业的战略成功对该职位的能力要求。在此，核心能力是需要特别关注的。核心能力是维持企业生存、促进企业发展的最重要的技能、技术、知识的总和，它有助于企业获取竞争优势，能够给顾客带来特殊利益。

难点二：能力项目如何提炼?

文跃然：事实上，我们所说的能力模型也好、冰山模型也好，都只是一种原则性的模板，究竟怎样提取这些能力项目呢?这是能力薪酬的实施过程中必须解决的一大难点。

如前面所说，能力有两种：一般能力和核心能力。那么，企业能力项目的提取可以从两个角度来考虑：流程角度和战略角度。从流程角度提取一般能力;从战略角度提取核心能力。

从流程角度提取一般能力，即从职位所涉及的若干项主要流程入手来提取能力要素。这些能力要素不仅要使单个环节高效运作，同时也要考虑到相邻两个环节之间的联系，以促使整个流程的有效运转。同时，提取一般能力还可以参照行业常规标准。

从战略角度提取核心能力。战略能力区别于一般能力，战略能力是指完成企业的战略规划对该职位的战略任务要求所必需的能力。这是一个从战略到业务领域，再到战略成功关键要素，最后到能力要求的层层分解的过程。

程延园：从流程和战略两个角度来分析，这种思路是正确的，但是难点依然存在，那就是如何将流程和战略正确地分解到各个能力指标，并且落实到部门和个人的身上。如果能力指标的确定或者表达有误，将直接影响能力薪酬的正确制定。

难点三：能力如何评估?

文跃然：尽管我们界定了什么是“能力”，也提取了需要评估的能力项目及其评估标准，但是因为能力是一个看不见、摸不着的东西，因此，对能力的评估和测量是有难度的，很容易跌入主观化、形式化的泥潭。

具体来说，能力的评估可以采取一种技能模块叠加的方式，谁拥有的模块多，谁的等级就越高。但是每一个技能模块究竟包括什么呢?这是主观制定的。

用任职资格体系来评估能力时，我们会画一个框架，将能力项目分成几等几级。但是为什么分成这几等、为什么每等分成这几级、每等的标准是什么、每级的标准是什么、每一等每一级的职责要求是什么、绩效标准如何确定，这些问题的回答都带有主观色彩。

另外，能力薪酬方案中，要求周期性地对重新确认能力项目和评估员工的能力，以符合流程或战略改变的需要。而在实际操作中，这样做需要付出高昂的时间和金钱成本，因此经常被企业所忽略，久而久之，就使能力评估逐渐流于形式，违背了能力薪酬的初衷。

为了提高能力评估的客观性和公正性，企业需要有一批具有良好专业素质的能力评估人员。例如，企业会成立一个由相关领域权威组成的非常设组织“能力评审委员会”，对委员会成员进行培训后由该委员会进行能力的评定。

程延园：为了保证能力评估的客观性和公正性，另一种做法是通过一系列的民主程序来实施能力评估，以获得员工的认同。

在程序上，在事前、事中、事后增加员工参与，加强沟通，能够提高能力评估结果的员工认同程度。另外，完善员工的申诉机制和意见反馈机制也是增强员工认同的途径，企业也可以将能力评估纳入到员工满意度调查中。

难点四：能力如何与薪酬挂钩?

文跃然：在执行能力薪酬的过程中，能力和薪酬两者之间通过什么方式挂钩对很多企业来说都面临不同的选择。

一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式。

第一种：在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩。这种方法在职位评估中加大了能力的权重，突出了能力的重要性。

第二种：将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个人角色挂钩。角色界定了“要做什么事”和“需要什么能力”。

第三种：将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这是纯粹意义上的能力薪酬，它并不计较该员工做什么事，完全依据个人能力来确定薪酬。

能力应该在多大程度上影响薪酬并没有固定的说法，薪酬设计是权变的，企业应根据自身情况来对这三种方式加以选择。

但是无论是哪种挂钩方式都存在操作上的难点。第一种方法必须准确确定能力的种类，并且给能力恰当的权重;第二种方法很难客观地将能力分等分级，员工认同性差，容易流于形式;第三种方法因为过于灵活，容易导致工资的膨胀，并且可能会与同工同酬的原则发生理念上甚至法律上的冲突，这些方面都是必须引起企业关注的。

结论：

能力的界定、能力的提炼、能力的评估和能力如何与薪酬挂钩是能力薪酬实施的关键难点，而这些难点主要是围绕如何解决主观性和形式化的问题产生的。通过提高管理者素质、程序改进和一些技术方法能够比较好地解决这些难点问题。