10月31日，举世瞩目的上海世博会成功闭幕。在这次展会上。上海本土的陆家嘴、明华、浦江上实物业等物业管理企业直接承担了园区和主要场馆的物业服务保障任务；参与服务的人员总数达到13000人，为园区服务人员总数的18.57%。也就是50%的服务工作依托物业管理企业来提供。有鉴于此，我产生了如下问题的思考：

其一，物业管理企业的再次大分工，势在必行。

由于物业管理企业属于服务业，进入的门槛低，由此导致了国内一时物业管理企业林立，以至于大小城市无处没有物业管理公司的影子。

然而细心的你也许不难发现，这些公司的服务素质参差不齐：属于地产下属的物业，只承担本系统开发的物业，很少承接外面的物业项目；没有地产支持的纯物业公司，起步早的通过不断的参与招投标，参与到新建各类项目的前期管理；而起步晚的纯物业公司，则为了扩大管理范围，对于推向市场的各类物业项目，无论是全面的管理还是单项的服务承包，只要有些许利润都一概承接。差距由此产生，物业的分工由此展开。

其二，物业管理企业的分工，将如何进行？

就目前而言，深圳、上海、北京等一些物业管理起步较早的城市，物业管理企业已经从单纯的承接全委项目走了出来，向内地的大中型城市的各类房地产商抛出了橄榄枝，从而逐步打破“五大行”独大的物业管理前期管理顾问的格局，这些企业无疑是先知先觉者。而个别独居慧眼的企业，则只对自己擅长的同类项目感兴趣，不停的扩大自己的版图。

国内一些大型的物业管理企业通过单项的物业管理功能性项目分包，实现了物业管理资源的整合，于是一种全新的管理方式出现了：在这里物业管理被细分为几个模块被发包出去，以此来降低企业本身的人力、物力的需求压力，如工程服务、保安服务、保洁服务、绿化养护服务，而核心的客户服务模块则有该企业自行负责。这次在上海举办的世博会，就采取了这种方法，而参与其中的几家物业管理企业成了各类服务的分包商。就物业管理长期发展而言，在经济发达的地区进行此类的单项服务外包，有利于企业减少人力资源的压力和有效的利用资源，从而促进行业的发展。而这些做法在经济欠发达地区是无法进行复制及实行的。

对于物业管理刚起步的内地中小型城市而言，物业管理还是一种福利性质的服务，根本谈不上什么自我生存，更不要说发展了。如作为地产商下属的配套企业，与其说是独立核算自负盈亏的企业，倒不如说是地产填不满的“无底洞”。这类企业缺少的不是物业管理的各项规章制度，而是有魄力的物业管理高层管理人才在高度授权的前提下进行大刀阔斧的改革。

其三，高速发展的物业管理企业，如何解决人力资源的诉求？

由于地产的迅猛发展，使得物业管理企业迅速得到了发展的机会。据本人观察，80%以上设立了异地分公司的企业遇到了人力资源匮乏难题。如何解决这个问题呢？

一、对于发展稳健的企业而言，自行培养起来的中层管理者忠诚程度高，但各项素质偏低。由于是自行培养起来的，对工资福利的要求不高，这类人员适合一定阶段企业的需要。一旦承接了高端的项目，如别墅、写字楼、商场等，这类人员则达不到项目本身的最低需求。于是面向市场进行招聘，则成了必然；但在低价位上寻找到合适的人才，却很难。

二、对于发展迅速的企业而言，企业自身的人才储备早已满足不了发展的需要。于是不断的发布招聘广告，网络的、报纸的，铺天盖地而来，但是效果欠佳，原因何在？而很多求职者总结出来的经验是这样的：某企业经常招人，无非是人员流动性大，要么是薪酬低要么是缺乏激励机制，结论是该企业没有吸引力。而个别企业自我感觉良好，不但一年到头天天发布招聘广告，而且还限定了诸如身高、年龄、学历以至于属相等条件，与其说是在为企业招聘人才，倒不如说是在选美、作秀。

三、远离总公司注册所在地的分公司，如何解决人力资源的紧缺问题？目前，很多有实力的公司都在异地成立或者组建了分公司，而这些分公司的人力资源紧缺的问题又如何解决呢？拿A公司为例，他的分公司主管级都是总公司直接委派来的，也就是所谓的“空降”。总公司的人力资源部门天天在为招聘而忙碌，而这些“空降”来的中层管理人员却大多“水土不服”，很少有人能做到半年。给人的感觉是这样的操作模式过于理想化，不符合分公司所在地的实际情况，高投入之下的低产出，无疑是“亏本的买卖”。究其根源，根源在于该公司高层对外派管理人员的不信任。

其四、如何对异地分公司的品质进行监督？

曾经造访过国内几家大型公司的异地分公司，有一家公司的项目给人的感觉非常深刻：大白天的时候，安排五六十岁的老人家在出入口值班；主出入口的水牌损坏了，还在“带病上岗”；基层员工乃至管理人员缺乏应有的礼节礼貌……这些难道是大型物业管理企业异地分公司应该体现出来的形象吗？由此产生了对该企业品管的疑问和思考。

那么，怎样对异地的分公司进行品管呢？“周检”、“月检”上报来的数据都不错，事实真的如此吗？其实不然，异地的分公司只会“报喜不报忧”，我在千里之外，你哪知道我的真实情景呢？规章制度是健全的，但是没有人去落实、检查；各项流程也是科学的，也没有人去贯彻----完全脱离品管之外的品管报告，将导致某些异地分公司所管理项目的不断流失。

如果说，项目的部门对“周检”的效果和真实性负责，那么“月检”则是项目管理者应该承担的责任。加上总公司派出的品管监督小组不定期的进行抽查，这样的品管流程才是完美无缺的，这样的监督才是有效的。