1、目标公司的价值不能一概而论，它大致分为这几个部分，公司的净资产价值，持续经营价值，协同作用价值，战略价值。净资产价值需要了解该公司的财务状况，债务情况，可以运用账面价值法，查看该公司的资产负债表。还可以采用现行市价法，通过市场调查，了解相似公司作为参照物进行评估。持续经营价值需要考虑该公司的经营情况，是否良好，是否出现过违法经营。可以采用收益现值法，考虑到该公司未来的收益。还可以采用市盈率法，根据收益与市盈率确定价值。协同合作价值需要考虑该公司的业务与资源，采用收益现值法，在考虑未来收益时，要注重考虑因协同合作而获得的收益。战略价值需要考虑公司整体的发展规划与收购方的战略目标是否吻合，没有固定的评估方法。

2、总的来说，收购公司计算价值需要综合运用经济，财会，税务，法律等方面的知识和技能对转让方进行公司价值的计算。

一、公司价值评估三种方法是什么

公司价值评估三种方法是相对估值方法、绝对估值方法、收益法之现金流折现。

在相对估值方法中，常用的指标有市盈率（P/E）、市净率（PB）、EV/EBITDA倍数等，计算公式分别如下：

1、市盈率=每股价格/每股收益；

2、市净率=每股价格/每股净资产；

3、EV/EBITDA=企业价值/息税、折旧、摊销前利润。

相对估值法的优点在于比较简单，易于被普通投资者掌握，同时也揭示了市场对于公司价值的评价。但是在宏观经济出现较大波动时，周期性行业的市盈率、市净率等相对估值模型的变动幅度也可能比较大，有可能对公司的价值评估产生误导。在这种情况下，相对与绝对估值模型的结合运用，可有效减小估值结论的偏差。

股利折现模型和自由现金流折现模型采用了收入的资本化定价方法，通过预测公司未来的股利或者未来的自由现金流，然后将其折现得到公司股票的内在价值。股利折现模型最一般的形式如下：

1、V代表股票的内在价值，D1代表第一年末可获得的股利，D2代表第二年末可获得的股利，以此类推k代表资本回报率/贴现率；

2、如果将Dt定义为代表自由现金流，股利折现模型就变成了自由现金流折现模型。

自由现金流是指公司税后经营现金流扣除当年追加的投资金额后所剩余的资金。与相对估值法相比，绝对估值法的优点在于能够较为精确的揭示公司股票的内在价值，但是如何正确的选择参数则比较困难。未来股利、现金流的预测偏差、贴现率的选择偏差，都有可能影响到估值的精确性。

二、战略成本管理的基本流程有哪些

战略成本管理的基本流程有：

1、战略环境分析

战略环境分析：环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。

2、战略规划

战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总目标（全面的、长期的目标）和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3、战略实施与控制

战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略成木管理目标的实现。战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

4、战略业绩计量与评价

战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的。缺少与战略方向和目标的相关性，有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此，须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。

战略业绩指标应当具有以下基本特征：

（1）全面体现企业的长远利益；

（2）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素；

（3）重视企业内部跨部门合作的特点；

（4）综合运用不同层次的业绩指标；

（5）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标；

（6）业绩的可控性；

（7）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。