厂家、商家讨帐时是怪招、奇招、甚至损招用尽，到头来仍然是呆帐、坏帐一大串。轻则是经营状况一蹶不振、企业元气大伤；重则债务缠身，破产关门。厂家与经销商由合作之初的礼让有加变成后来的刀棍相见；经销商与零售商由原来的座上宾沦为陌路相逢不相认的情况在营销活动中可谓屡见不鲜。一句话：货销出去了，款却没收回来。因此，如何加强销售过程管理、控制货款回收的风险？就成了一个摆在销售管理者面前的现实问题。

化解应收款风险的把关策略

首先要把好合同关。经销商一旦确定好后，厂家不要忙着发货。应该对经销商资信状况进行调查评估，确定经销商的信用限度。最好让其提供第三者（或上级单位）担保，并对其担保书办理公正手续。或者让其预付一定的风险抵押金。并将这些条款在合同中明确。如果这些把关条款流于形式；或者在以后的执行过程中不重视；或者想当然的认为已经合作多年彼此很放心了而不去认真执行这些条款。必将增大应收款的风险。先小人，后君子把丑话说在前面将为自己企业出现资金风险时争取主动，并能有效降低损失程度。

其次厂家财务部门和销售部门搞好配合，把好发货关。合同条款规定送二结一的回款政策，第一批货的款不到帐就不急着发第二批货，并根据经销商实际销售额动态调整信用额度和信用周期。使经销商少量多次的进货，厂商多次少量的收款。这样做也可以有效降低坏帐的损失程度。

最后是从厂商销售人员自身抓起，把好监督关。无风不起浪，一般情况下应收款出问题前会有一些显性的征兆。当经销商出现下列情况时要提高警惕：

★与同期比较经销商销量大幅度下滑。

★经销商进货的时间间隔拉大，如：以前是一月进四次货，现在是一月只进一次货。

★经销商出现财务纠纷和发生重大变故，如：重病、车祸、经销商负责人发生变更等。

★经销商超期压货，欠款超过公司对他的授信额度。

在出现以上情况之一时，销售人员应该给予足够的关注并提高警惕。应该，即刻调查情况，分析原因。并找出解决问题的方法，将问题消灭在萌芽状态防止问题的扩大。很多坏帐风险是由于厂家业务员责任心不强造成的。有的企业采取对业务员的收款技巧的培训并和一线收款人员签定货款回笼合约等，笔者认为也不失为一种防范于未然的把关措施。

化解应收款风险的过程管理策略

人在江湖漂，哪有不挨刀，由于厂商在与经销商合作初期把关不严或者厂商业务员责任心不强，难免会为以后可能发生的坏帐风险埋下伏笔。如果从现在开始加强销售回款的过程管理，提高回款率，将能有效降低回款风险的几率。笔者认为应该从建立经销商档案入手，建立有效的销售报告制度。

区域经理可以根据销售报表以及经销商的信用等级适时调整经销商的发货数，即使在销售旺季和促销活动中一时要为经销商提供1-2月的货物周转量，也只能偶尔为之，不应该就此成为常例。一旦经销商有反常行为也好紧急刹车，为后续的财务处理工作赢得时间。

货款回收工作应该是销售工作的核心，特别是一线销售人员，应该时刻关注经销商压货数。笔者曾经认识一位医药企业的代表，他和经销商的关系处理的非常好。别人结不了的款，他去就能结出来。就此，他对该经销商是一百个放心，要多少货，就给发多少货。厂里催帐时，他就一个电话打过去，让经销商直接给厂部财务处汇款。当听别人说起该经销商经营状况大不如前的消息时，他也没多加注意，而是对企业领导夸下海口说如果他们公司垮了，自己到他家里也能结到款。由于经营不善，该公司没撑多久就垮了，当他急急慌慌去结款时，已经是人去楼空，就连值钱点的货物都让其他债权人搬空了。当财务传来对帐单时，他才惊讶的发现该经销商竟然欠了他们企业近200万的货款。当然，该企业的财务管理也存在一些问题。但最终给企业造成如此大的损失的却是那个自认为精明能干的以感情本位面对经销商的业务员。因此，要想真正的降低回款风险，只能依靠科学健全的销售报告制度。