一、企业对项目经理必须严格审核和把关，在保证优秀项目经理不流失的前提下，创造条件大力引进优秀项目经理。

一般建筑施工企业对项目经理的选择上，大都是谁承接到工程业务，谁就是该工程项目经理。对外由企业出面签订工程合同，对内再由企业与项目负责人签订内部承包合同。这种选择项目负责人的做法，给企业的正常运转和长远发展带来了隐患。随着企业内部个人承包的自然扩张，一些不具备条件和资格的、既没有成建制的施工队伍又没必备的设备和资金、既缺乏经营管理能力和承担风险实力又缺乏诚信素质的包工头趁机混入了承包者的行列。这些人扛着企业的招牌，东凑西借设备、资金，开工时红红火火，半途遇到难题或出了问题，便束手无策，有的为逃避责任和承担损失，便将一副烂摊子扔给了企业，更有甚者，恶意套取工程款，巧取豪夺，中饱私囊后，一走了之，而承包人私自以分公司或工程项目部名义对外借贷的资金、赊欠的材料、租赁的设备以及拖欠的民工工资等，却迟迟不予归还和支付，最终将企业拖进了经济纠纷的漩涡。

企业在加强现代管理技术的继续教育，提高业务素质的同时，要加强项目经理的思想作风建设，提高思想政治水平和职业道德水平。同时企业也必须尽快建立和推行现代企业的运营机制，不能凭老影响、凭关系感情用事，对项目经理的确定全面了解承包对象的从业经历、工作业绩、为人品质、经营管理能力和承担风险实力，还要了解其工程技术人员、管理人员、施工队伍、机械设备、周转资金的来源，以及是否具备承包施工的资格和条件等情况。要建立项目经理的诚信档案，营造良好的用人环境和诚信经营气氛，对一些诚信度高的本企业项目经理，公司在人力、资源、资金方面给予大力扶持，保证优秀项目经理和技术人才不予流失。另外还应创造条件大力引进综合素质高，经济实力强的外部项目经理，以充实企业项目经理队伍的力量。同时要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。

二、认真签订内部承包责任制，完善各项指标考核，用内部承包责任制合同约束项目经理，维护企业合法利益。

施工企业内部承包合同内容简单化是企业内部承包责任制的通病。内部承包合同对项目负责基本上是以工程量大小包上交利税（或管理费）为主，而在合同履约，队伍、资金、质量、安全管理、职工分配等方面，缺乏硬性的措施制约，有的即使附带作了些规定，订了些奖惩条款，但在实际运作中是软的、空的，重奖轻罚，激励机制偏重于风险机制和监督、约束机制，这种做法对企业发展是很不利的。另外由于部分项目负责人缺乏风险意识、诚信意识和全局意识，只顾眼前，不顾长远，只顾自己，不顾企业，人为地造成了企业内部管理的失控。因此，企业在择优选好工程项目承包人后，应认真签订好内部承包合同，以免由于内部合同不够完善，引发争议或纠纷。内部责任制合同承包内容应科学化、合理化、规范化，不能简单地搞单一利税上交对内部承包合同应尽量做到内容齐全，条款完整，定义准确，具体详细，平等互利，并尽可能将风险责任落到项目负责人，在完善中还要注重承包内容的可行性和有效性。用内部承包责任制合同约束项目负责人，提高项目负责人的责任心和风险意识，依靠企业内部责任制合同提高企业利益，使内部经营承包管理进入良性的发展轨道。

三、切实加强跟踪管理，建立企业内部诚信机制，奖罚兑现，维护内部承包责任制严肃性。

签订了承包协议，还必须强化各项跟踪管理措施，不能一包了之。一方面要督促和协助承包人规避经营风险，在经营上，企业要与承包人一起主动处理好与业主的关系；另一方面，要督促和协助承包人认真履行工程合同约定的条款。对承包人的经营活动应密切关注，要定期和不定期地检查承包人在经营作风、管理能力、工程质量、安全生产、施工工期、工程成本等方面的问题，及时发现问题，及时消除隐患，及时堵塞漏洞。对承包人在施工中遇到的一些技术、资金、人员、设备上的难处，以及与建设单位或当地主管部门需要协调处理的事宜，在分清职责的同时，企业应积极地尽可能帮助承包人克服困难，确保工程顺利进行。

企业内部承包责任制合同是企业内部签订的一种内部合同，会出现一部分承包人不履行内部合同，或者以各种理由拖欠企业管理费的行为，既挫伤了部分真正按合同履约的项目负责人的积极性，又不能确保公司的利益。所以必须推进内部诚信机制，营造内部诚信的氛围。促使承包人认真履行合同，并按内部承包合同实行奖罚兑现，该奖的奖，该罚的罚，不能由于感情或面子而放任自流，这样才能真正推动承包人认真履行内部合同，努力按内部合同完成上交企业的利润，维护了项目内部承包的严肃性。