企业并购运营整合的流程有哪些-法师兄

企业并购运营整合的流程有哪些

来源：互联网时间： 2023-04-17 19:50:54 468 人看过

1、制订并购计划

1.1并购计划的信息研究：战略规划目标、董事会、高管人员提出并购建议;行业、市场

研究后提出并购机会;目标企业的要求。

1.2目标企业搜寻及调研，选择的目标企业应具备以下条件：符合战略规划的要求;优势互补的可能性大;投资环境较好;利用价值较高。

1.3并购计划应有以下主要内容：并购的理由及主要依据;并购的区域、规模、时间、资

金投入(或其它投入)计划

1.4并购关键内容：法务、财务尽职调查;法律、债务、税负风险的规避

2、成立项目小组

公司应成立项目小组，明确责任人。项目小组成员有财务、技术人员、法务等组成。

3.可行性分析提出报告

3.1由运营中心负责进行可行性分析并提交报告

3.2可行性分析应有如下主要内容：外部环境分析，(经营环境政策环境、竟争环境)内部能力分析并购双方的优势与不足;经济效益分析;政策法规方面的分析;目标企业的主管部门及当地政府态度分析;风险防范及预测。

3.3效益分析由财务人员负责进行，法律顾问负责政策法规、法律分析，提出建议。

4.董事长对可行性研报告进行评审

5与目标企业草签合作意向书

5.1双方谈判并草签合作意向书

5.2由双方有关人员共同成立并购工作组，制定工作计划，明确责任人

6资产评估及相关资料收集分析

6.1资产评估。并购工作组重点参与

6.2收集及分析目标企业资料。法律顾问制定消除法律障碍及不利因素的法律意见书

7.制订并购方案与整合方案

由运营中心订并购方案和整合方案

7.1并购方案应由以下主要内容：并购价格及方式;财务模拟及效益分析。

7.2整合方案有如下主要内容：业务活动整合;组织机构整合;管理制度及企业文化整合;整合实效评估

8.并购谈判及签约

8.1由法律顾问负责起草正式主合同文本。

8.2并购双方对主合同文本进行谈判、磋商，达成一致后按公司审批权限批准

8.3董事长批准后，运营中心将项目移交项目小组;项目小组责任人负责同目标供公司主合同文本签约

8.4将并购的相关资料及信息传递到有关人员和部门

9.资产交接及接管

9.1由并购工作组制订资产交接方案，并进行交接

9.2双方对主合同下的交接子合同进行确定及签章

9.3正式接管目标企业，开始运作

9.4并购总结及评估

9.5纳入核心能力管理

10.主要文本文件

并购计划可行性研究报告

并购及整合方案

主合同文件相关补充协议

声明：该文章是网站编辑根据互联网公开的相关知识进行归纳整理。如若侵权或错误，请通过反馈渠道提交信息，我们将及时处理。【点击反馈】

扩展阅读

律师服务

热门律师推荐

律师普法

换一批

更多企业并购相关文章

企业并购
企业并购后的交接和整顿程序

一、办理交接等法律手续签订企业兼并协议之后，并购双方就要依据协议中的约定，履行兼并协议，办理各种交接手续，主要包括以产权交接、财务交接、管理权交接、变更登记、发布公告等事宜。(一)产权交接并购双方的资产移交，需要在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后会计据此入帐。目标企业未了的债券、债务，按协议进行清理，并据此调整帐户，办理更换合同债据等手续。(二)财务交接财务交接工作主要在于，并购后双方财务会计报表应当依据并购后产生的不同的法律后果作出相应的调整。例如：如果并购后一方的主体资格消灭，则应当对被收购企业财务帐册做妥善的保管，而收购方企业的财务帐册也应当作出相应的调整。(三)管理权的移交管理权的移交工作是每一个并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方签订兼并协议时候就管理权的约定。如果并购后，被收购企业还照常运作，继续由原有的管理班子管理

2023-06-05

377人看过
共有
谈企业跨国并购过程中的跨文化整合

进入21世纪以来，随着国际国内资本市场的不断变化和发展，并购事件尤其是跨国并购事件呈现逐年增多的趋势。随着中国国力的逐渐增强，中国的企业正在从近些年的跨国并购事件旁观者逐步向参与者甚至主导者发生着转变，但与西方发达国家百余年的跨国并购历史相比，经验还明显不足。尤其是，中华民族特有的文化内涵与被并购企业所在国家的文化是在融合过程中不容忽视的因素。本文从组织文化对并购的影响的角度出发，分析了跨文化整合在并购过程中所产生影响，提出了组织文化评估于企业跨国并购过程中的功能与作用。关键词：组织文化组织文化兼容观察团体多层次系统一、组织文化兼容对并购绩效的影响当下，评判组织的文化的兼容性，大致有三种观点：第一：差异说。大多数学者认为，组织文化差异越大，并购后的绩效越会不理想，这些观点多次在问卷调查、访谈以及案例研究中得到证实。这是因为，相似的组织文化表示企业间的文化冲突可能会比较少，从而避免因文化差异

2023-06-05

268人看过
企业并购
企业并购后人力资源整合

现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资

2023-06-06

217人看过
企业并购
企业并购重组的运作

企业并购重组的运作，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业并购重组贯穿于企业发展的每一个阶段。一、企业并购重组流程的三个阶段(1)首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并组成项目团队。将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。明确流程的起点与终点，以及改造完后应达成的目标，即理想的状态是什么。在这个阶段，还应组成由管理层及各相关部门成员构成的项目团队，必要时可请专家提供帮助。(2)正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。如：输入/输出环节出错、步骤多余等局部问题，或是将串行的流程定义为并行，进行的时间错误等结构性问题。然后通过鱼骨图等问题分析工具找出产出问题的原因。其次找出现状与理想之间

2023-04-01

169人看过

管制
跨国并购整合有哪些风险

一、跨国并购整合有什么风险1、政治风险如果两国在经济上是合作伙伴与互利共赢关系，东道国就会对中国企业到其境内投资持欢迎态度;如果两国在经济上是竞争甚至是敌对关系，东道国便有可能对中国企业的投资行为百般阻挠和刁难。为了保障本国经济的发展以及国家安全，有些国家对于外资常常采取戒备的态度，如规定本国资源类企业不能被外国的国有企业收购，即使允许收购的，也要经过严格的审查和审批等。因此，进行海外并购，需要清楚地了解一些国家的敏感领域，比如能源、金融、先进技术，特别是军民两用的技术和基础设施等。2、法律风险各国针对外商投资的法律、审查制度、监管制度差别很大。例如，每个国家都有反托拉斯法，虽然内容大同小异，但在审查程序上差别很大。若这方面处理不当，就会导致谈判成本升高、交易时间拉长，最终可能导致并购谈判失败。海外并购还面临国际法律法规的适应问题。包括东道国关于外商投资的法律规范以及国际商务行为需要遵守的

2023-04-29

449人看过
企业并购
企业并购财务整合研究现状

一、企业并购中财务整合研究现状（一）财务战略一体化财务战略一体化就是要使并购完成后，被并购企业与并购企业的财务战略一致，作为并购后整个企业的共同的财务战略，来指导整个企业长期的财务工作。企业并购改变了各利益集团的关系以及各自的力量对比，在企业并购谈判中各利益集团都主张了自己的利益要求，并已经对相互的关系、权利与责任作出了重新的安排。（二）财务组织结构集团化财务组织结构整合的目标就是组织结构集团化。就财务组织机构而言，如果企业经营过程复杂，财务管理和会计核算业务量大，财务组织机构就相应大些，内部分工也相应细些，并可考虑将财务管理和会计机构按职能的不同划分开来：相反，如果企业经营过程比较简单，财务管理和会计核算业务量较少，财会机构就应小些，内部分工也可适当粗些。财务组织机构部门的权责分工必须明确，并能相互制约。（三）资本结构合理化财务资产运营状况主要反映在企业资本结构上。因而资产运营状况整合的

2023-06-06

69人看过
企业并购
国有企业并购企业程序

一、国有企业并购企业程序企业并购重组审核通过的程序是：收集信息制定并购计划，并购计划内容包括：并购理由分析、并购区域选择、规模效益、时间安排、人员配套以及投入资金等。二、什么是企业并购企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为MA，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。并购动机理论的出发点是竞争优势理论的原因在于以下三方面：第一，并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。第二，企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。第三，并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。并购方在选择目标企

2023-06-16

224人看过
控股股东
企业股权被收购后，如何进行整合与运营？

企业被收购后,其全部股权将发生变化,但企业的运行方式并不会受到影响。股权收购是指一家企业通过购买目标公司部分或是全部的股权,实现企业扩张和发展的一种投资行为,而收购企业按持股比例承担目标公司的权利与义务、资产和负债。企业被收购后，其全部股权将发生变化，但企业的运行方式并不会受到影响。股权收购是指一家企业通过购买目标公司部分或是全部的股权，实现企业扩张和发展的一种投资行为，而收购企业按持股比例承担目标公司的权利与义务、资产和负债。企业被收购后股权变化及影响公司被收购或股权质押可能会对员工和上市进程产生影响。员工可能会面临裁员或福利变差的情况，而公司被收购后，员工福利可能会更好，公司被收购方可能会对被收购公司进行裁员或整合，以适应其经营目标。在股权质押方面，企业首发上市需要股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人持有的发行人股份不存在重大权属纠纷。如果股权质押存在

2023-10-05

444人看过

企业并购
并购重组的目的有哪些?并购重组的流程有哪些

一、并购重组的目的企业并购是现代商业市场中，“资源整合”概念的最具代表性的表现方式。近两年我发现全国、全世界企业并购的案件越来越多。这就证明越来越多的企业家认识到了这一点，也从“微软”、“海尔”这种并购大王身上学到了经验。有本书上说——“中国的企业要发展，一定要根据外部宏观环境及自身内部条件，走优化资源配置，集约经营的道路。这一道路是企业适应新经济增长方式发展的必然之举。经济增长方式由粗放型向集约型转变，对企业生产经营的各方面提出了更高要求，企业如何根据自身情况，及所处的经济环境找出适合企业自身的集约型发展道路是关键所在。”所以，一个企业在发展的过程中，前两到三年是一个发展期，发展十分迅速，但之后会成为瓶颈期，此时单靠全体员工和总裁努力打拼往往是费力不讨好的。所以如何取长补短，来增加自身以及对方的价值就变得非常重要了。毕竟，并购一家企业比自己重新学习技术、重新购买设备、重新培训新学员的成本

2023-02-16

366人看过
企业并购
企业并购后整合涉及哪几个方面？

一、经营战略整合企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。二、人力资源整合人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是

2023-04-05

85人看过
企业并购
企业并购后财务整合的必要性

1.统一的财务是企业战略有效实施的基础完善的财务制度是企业战略有效实施的保证。在企业并购完成之后，新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。因此，新企业必须对并购双方的财务进行统一管理，使自己拥有统一的财务保证，对财务资源统一调配和使用。财务管理的统一性是对企业经营战略的统一性的支持。2.统一的财务是资源有效配置的保证现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行。新企业作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率，从而最大程度保证内部资源配置的效率。此外，由于企业内部的任何资源配置都必须在财务上有所反映，所以财务管理也是监督企业内部资源配置有效性的重要手段。为了发挥这种监督手段，新企业必须使财务管理具有统一性和一致性，这样才能使财务对资源配置监督的效率性和可靠性体现出来。3.统一的财务可以获得财务协同效应财务协同效应是指并购完成之后，由于税法、会计处理惯例以及证

2023-06-06

230人看过
企业并购
企业并购后的整合管理怎么处理？

企业并购后的整合管理的处理办法：1、明确交易主题，组建整合工作团队；2、制定整合方案；3、启动整合方案，并迅速解决权职与人员问题；4、保持基础业务的发展。一、制定企业改制方案应包含的内容（一）改制企业基本情况1、企业简况，包括：（1）企业名称；（2）企业住所；（3）法定代表人；（4）经营范围；（5）注册资金；（6）主办单位或实际投资人。2、企业的财务状况与经营业绩包括资产总额、负债总额、净资产、主营业务收入、利润总额及税后利润。3、职工情况包括现有职工人数、年龄及知识层次构成。（二）企业改制的必要性和可行性1、必要性包括企业的业务发展情况及阻碍企业进一步发展的障碍和问题。2、可行性结合企业情况和改制方向详细阐明企业改制所具备的条件，改制将给企业带来的正面效应。（三）企业重组方案1、业务重组方案根据企业生产经营业务实际情况，并结合企业改制目标，采取合并、分立、转产等方式对原业务范围进行重新整

2023-06-25

324人看过

企业并购
企业并购流程具体都包括哪些步骤

公司兼并，一般有七个流程，具体如下：1、初步确定兼并方和被兼并方企业；2、清产核资和财务审计；3、资产评估。企业采取兼并形式进行改制的，必须按照《国有资产评估管理办法》的规定，对资产实施评估；4、确定产权底价；5、签署兼并协议和转让价款管理；6、审批与公证；7、办理变更手续。企业并购发生后，企业的法人资格发生了变化。协议生效后，双方要向工商等有关部门申请办理企业登记、企业注销、房产变更、土地使用权转让等手续。房地产企业并购流程是什么房地产企业并购流程是什么？1、制定并购战略规划企业开展并购活动首先要明确并购动机与目的，并结合企业发展战略和自身实际情况，制定并购战略规划。企业有关部门应当根据并购战略规划，通过详细的信息收集和调研，为决策层提供可并购对象。2、选择并购对象企业应当对可并购对象进行全面、详细的调查分析，根据并购动机与目的，筛选合适的并购对象。3、制定并购方案为充分了解并购对象各方

2023-07-22

251人看过
法人
企业法人新设合并登记有哪些流程

1、企业备齐文件材料后，由企业指定的代表或者委托的代理人凭有关代理证明向登记机关申请，登记机关受理后发给《登记受理通知书》；2、领照人凭《登记受理通知书》及身份证到登记机关缴交登记费，领取《企业法人营业执照》和《企业注销通知书》；或者领取《企业登记驳回通知书》。一、注销营业执照流程注销营业执照流程：第一步：申请人持相关材料向市政务服务中心工商局窗口提出申请，经受理审查员初审通过，开具《受理通知书》或者《申请材料接收单》，不符合受理条件的，在当场或者5个工作日内一次性告知申请人应当补正的全部材料，出具告知单。第二步：对申请人申请材料齐全的、符合法定形式的，当场作出是否准予登记的决定并出具《登记决定通知书》，需要对申请材料的实质内容进行核实的，出具《企业登记材料需要核实事项告知书》，在10个工作日内作出核准或者驳回申请的决定。第三步：在5个工作日后，申请材料的实质内容需核实的除外，申请人可以凭

2023-06-20

470人看过