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一、分支机构的特点

严格的意义上讲，只要是以集团公司下属的机构，都包括在分支机构的范围以内。我们这里讲的分支机构包括：分公司、分店、分厂、配送中心、维修中心、销售中心、研究发展中心、仓库等。而子公司是独立法人，具有独立管理的权限，在这里不纳入分支机构的范围之内。分支机构的特点：远离集团本部。因为业务的发展，开拓市场的需要，分支机构在地理位置上都远离集团本部。机构设置相对简单，人员少。控制和监督薄弱。少数分支机构的管理者为了管理上的方便，一人独揽控制和监督的权力，导致缺乏有效的监控，权力失控。文化多元的冲突。分支机构一般从当地招聘工作人员，从总部派遣管理人员。来自不同地域的人员，因为文化、习俗上的差异导致管理上的困难。

二、财务控制方法

1、分支机构的类别

案例分析：郑百文1998年取得配股资金后在全国各地迅速铺点，短时间内在全国设立了40多家分公司。公司规定：分公司完成销售一亿元者，负责人享受总公司副总经理待遇，分公司可自行购买小汽车一辆。这种考核方法会造成什么结果？分析：考核内容单一，负责人会为实现销售而忽视利润，导致其分公司采取高价进货低价销售的策略，使公司蒙受损失。结论：对分支机构的控制，应该采用正确的考核方法和指标。结合分支的类别，运用相应的财务考核方法和指标，实现有效控制。

从财务属性来讲，分支机构的类别有：

A、成本中心成本中心，只对它的成本和费用承担责任。不对其他的财务指标承担责任。比如一个生产线，一个独立的制造厂，就只对制造产品的成本负责，至于产品的销售价格是多少，最后创造多少利润，和它没有多大的关系。考核指标（以一个制造厂为例）：责任成本，制造车间自己能够控制的生产成本。标准成本，制造一个产品的成本的标准。而实际制造产品的成本与标准之间的差异，就是它所负责的责任。生产的均衡程度，是否按照生产计划均衡的生产。产品的质量。在财务方面对成本中心最重要的监督控制，就是责任成本。那些成本是它自己能够控制和决定的，这些成本就是它要承担责任的成本。如果其他方面要求承担过多的责任，会在管理上带来负面结果。另以一个维修服务中心为例，需要考核的方面有这个维修服务中心的工作质量、服务水平和费用预算。考核的重点在于在一定的费用的预算下达到的工作质量和服务水平。

B、收入中心只对销售的收入承担责任，不对其他方面承担责任。比如产一个销售分公司，它只对销售的额度负责。考核指标（以销售公司为例）：销售额度。对于销售公司来讲，考核的主要标准，就是看其销售额度完成多少，做出多少销售业绩。资金回收。销售款项的及时回收，资金的回笼，也是一个重要的考核标准。销售的业绩如果是堆积在大量的赊销、资金回笼困难的基础上，那么利润也只是停留在账面上，难以转化为实际的效益。与此有关的一个考核标准，就是坏账的控制。呆、坏账的比率、额度应该严格控制在一个安全的范围之内。销售费用。

C、利润中心既需要对收入承担责任，还要对自己的成本和费用承担责任。考核指标：利润额。