2001年4月，沉寂了几年的和光集团以两个动作强调自己的存在：其一，宣告和光创立10周年；其二，发布新战略——BSP（BsinessServicePlatform）。关乎和光未来的BSP战略，显然被放到了帮助和光“下蹲后重新起跳”的高度上。

---这样的战略转变在和光不是第一次。5年前，以IT产品分销为主业的和光曾经一度涉足自有品牌PC的生产制造。两次战略转变之间，埃森哲介入和光达3年之久。初看上去，咨询与旧策略的放弃、新策略的出笼没有直接关系。但是和光的10年历史中，咨询与咨询后自我消化的时间就占去了近一半。将咨询放在和光整个企业发展的大背景下，埃森哲价值1000万元的全面管理咨询和在埃森哲帮助下耗资2000万元实施的ERP系统，就有了更多的意味：咨询与和光的命运变迁有怎样的必然联系？

---和光集团总裁吴力给出了一个肯定答案：“和光至少证明，一个民营企业在其成长过程中与优秀的咨询公司合作，如果思路和方法正确，就可以取得成功，而且对企业的未来产生深远影响。”

---但就在近两年前，双方对咨询的认知上还有着诸多落差。

---1999年3月，和光与埃森哲双方的高层又坐在一起。对埃森哲来说，这是一次重要的会议。3年的咨询是否能被客户接受？咨询服务是否能经得起实践的考验？这一天都会有结论。

---这个时候，吴力发言了：“6个咨询项目，好比在你们家订做了6件衣服吧？有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”

---咨询项目效果如何、咨询顾问是否做了应做的事及未尽人意的方面谁该负责这些问题，双方当时看法并不统一。对于“两件衣服的袖子、领子”有没有上歪、歪后有没有修正，埃森哲也有不同的看法。吴力承认，“大家当时可以对骂一通，完全可以”。

---“对骂”场面当然没有发生。“理智地处理”之后，咨询项目宣告结束。之后，双方还保持着高层的接触和“再次合作的可能性”。

---这次“衣服会议”后来在咨询业界也有传闻，潜台词多半是：当年和光买埃森哲3年咨询的事轰动一时，结果呢，不过如此。

---不过有一点可以推断，当时笃定这次咨询很成功、和光现在与未来必定受益的人恐怕不多。甚至不排除有些人认定这个项目失败了。因为与1997年双方合作项目刚签定时热闹一时的宣传相比，1999年项目结束后的相当长时间内，和光与埃森哲对此事基本保持沉默。在绝大多数接受咨询的企业对咨询效果三缄其口的背景下，这似乎并不奇怪。

---为什么在咨询结束近两年之后，在和光颇有底气地甩出一张新牌的时候，双方又有了足够的自信把这个咨询案例拿出来供媒体剖析？这中间究竟经过了怎样的历程？还是那个被外界苦苦追问、和光也苦苦自问的问题：1000万元花得值不值——埃森哲给和光带来了什么，而和光又做了什么使得咨询确实有价值？与上次失手自有品牌PC相比，经历咨询引发的变革后的和光这次抛出BSP打的应该是有准备之仗。那么，咨询为和光实施BSP战略打下了什么样的基础？

---危机

---1997年是和光以年扩张200%的惊人速度发展的时期，也恰恰是和光总裁吴力最感吃力的时候。

---正如很多成功或者成功过的民营企业一样，和光捕捉到绝佳的发展时机，一跃从沈阳三好街众多的小公司中脱颖而出。1994年5月，吴力在一次IBM招待酒会上结识了当时IBM大中国区总经理谢克人，并且牢牢地抓住了IBMPC急切地要重返中国市场的契机，在几个月后一举成为IBM在中国13个总代理中最小的一个。当时的和光没有一点行业经验，也不知道做起来以后资金怎么办，大家只清楚一点：这个机会绝不能错过。

---在吴力主持下，大伙儿挂起全国地图，你一片我一片把地盘分了。第二天晚上公司把十几个员工集中在一个饭店，每人发给一张信用卡和一张机票，并告知允许在当地买一台传真。然后，一群人开始喝酒，天一亮大家各奔东西，和光全国的分公司就算建立了。

---到1997年，和光已经从初创时的十几个人、50万元启动资金发展为年销售额9亿元、员工近千人的公司，微软等一大批国际IT厂商选择了和光的分销网。

---能够捕捉到与IBM合作的机会，是决策者较高心智的表现。但是，随着公司的超常发展，主宰局面的因素越来越复杂多变，光靠个人的心智与经验远远招架不住了。

---与IBM合作以后，和光一下在全国铺开了销售网。十几个分公司凭空冒出来，作为总裁的吴力感觉好像被这个网缠在里面，根本不知道怎样来驾驭它。控制网状商业系统的复杂程度超出了吴力的想象。夜深人静时，吴力危机感顿生：这么多亿元的货物散布在这么辽阔的空间里面，我做了那么多生意，账都放给谁了？我有多少个客户？我下面的分公司怎么操作的？为什么做大了之后，效率和效益反而下降了？吴力对自己一手建立起来的企业失去了完整的感知。

---管理的混乱和失控带来的直接后果是财务数据滞后而且不真实。最典型的一个例子是：因销售“出色”而在1995年、1996年连续获得公司大奖的沈阳与埃森哲公司（原安达信咨询）有了联系，并主动提出合作的意向。这一信息很快就传递到埃森哲中国总部，埃森哲方面非常聪明地安排了一批优秀的讲师，在北京香山饭店为和光高层进行了一次培训。这次为期两天的封闭培训，使得和光高层对埃森哲的管理咨询有了一个直观的认识，并坚定了与之合作的决心。

---此后，埃森哲又专门派了一名高级经理负责与吴力洽谈。在差不多一个月的时间里，每天的午饭后，两个人都会在位于三好街后面的东北大学院里长时间散步，讨论各种管理上的问题。最后，对新的管理理念如饥似渴的吴力建议双方进行战略高度上的合作，并根据当时和光的财力，主动开价1000万元，购买埃森哲三年的管理咨询。而在1997年，和光的利润也不过2000多万元。

---对于当时的这一惊人之举，吴力觉得这笔账自己还是算得过来的：“和光做大规模的营销，如果管理不好，丢几百万、一千万的环节多了，花1000万元请埃森哲，哪个值？！”

---更关键的一点是，驾驭一个企业的大范围改革，吴力有一些自己的主张和想法，只不过不那么清晰和系统。尽管他在公司内部多次开玩笑说请咨询顾问是因为“浑身不舒服，又不知道哪里不舒服”，其实他未必真一点不知道哪里不舒服，也未必真不知道该怎么下手。最明显的就是各路诸侯拥兵自重，让他觉得“控制的感觉很淡”。作为绝对控股股东和大权在握有绝对权威的总裁，吴力自己动手也不是不可以。但是“如果不借助外力，这么大的动作是非常困难的。这可能是当时最强的一个动力吧”。很显然，吴力对即将到来的变革的难度有充分准备。借助“外来和尚”来更系统、更专业、更完整地找出症结所在，有了咨询公司讲出来的“理”，吴力操作的时候就更可以“理直气壮”。