1。战略环境分析是战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点。通过对企业战略成本管理的内部资源和外部环境的调查，评价企业当前战略成本的竞争地位，如优势、劣势、机会和威胁，以确定企业是否进入、发展、坚持或退出某一环节某个行业的价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析。通过对产业价值链的分析，我们可以了解企业在产业价值链中的地位；通过对企业内部的分析，我们可以了解自己的价值链；通过对竞争对手的分析，我们可以了解竞争对手的价值链，从而了解自己和对方，并有一个良好的发展前景洞察全局，从而确定战略成本管理的方向。战略规划

通过环境分析，确定企业是否进入、发展、坚持或退出某一行业的某一价值链活动，下一步就是进行战略规划，确定企业如何进入、发展、坚持或退出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上，确定战略成本管理的目标，包括总体目标（综合目标和长期目标）和一系列具体目标。应保持目标之间的一致性和层次性，以形成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为实现目标，根据内部资源、外部环境和目标要求，制定相应的基本战略、战略和实施方案。战略的实施和控制是根据实施计划的要求和进度进行的。在战略实施过程中，由于内部资源和外部环境的变化，在实施过程中会出现偏差，因此有必要进行战略控制。战略控制包括建立预期工作效果标准、比较标准、衡量偏差、识别和纠正偏差，从而控制成本动因。企业只有控制成本动因，特别是主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，保证战略木材经营目标的实现。策略控制的基本方法是前馈控制和反馈控制。控制过程包括对控制因素的研究、控制标准的确定、控制信息的及时处理和传递等，战略控制系统应包括企业级、业务单元级和操作级，实施全面的全过程控制。当战略目标实现或内外部条件发生重大变化超出控制能力时，就要进行战略调整，即重新启动战略环境分析和战略规划，进入新的周期。战略绩效评价是战略成本管理的重要组成部分。绩效衡量与评价通常包括绩效指标的设定、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的绩效指标主要以工作为导向。由于缺乏与战略方向和目标的相关性，企业鼓励的一些行为与企业战略不一致。因此，有必要将战略思维纳入战略成本管理的整体绩效评价中，用竞争地位变化带来的收益代替传统的投资收益指标。战略绩效指标应具有以下基本特征：

（1）充分反映企业长远利益；

（2）注重与战略决策密切相关的内外部因素；

（3）注重部门间合作的特点在企业内部；

（4）综合运用不同层次的绩效指标；

（5）充分利用企业内外各种（货币性、非货币性）绩效指标；

（6）绩效可控性；