供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。广义的供应链管理拆除了企业的围墙，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，包括原材料供应、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等，覆盖了从生产领域到流通领域的全部业务过程。

供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大，而供应链管理就是要通过对供应链各组织之间信息流、物料流和资金流的管理来获得最大的供应链盈利。“很少有商家计划去失败，而许多失败的商家都是因为没有计划。”预算作为管理层设定的对未来一个时期的数量表述，可以促使计划的编制和执行，促进组织内部的沟通与协调。预算是保证企业沿着供应链的正确方向运行的重要因素，在整个供应链的管理中也变得尤为重要。它有助于管理当局表达使增值作业最大和非增值作业最小的管理思想。预算能使管理者着眼于未来，以前瞻性的视野让管理者有更好的发展机会。

一、供应链中预算管理的特点

鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业：传统企业的计划决策模式是集中式的决策，而供应链管理的决策模式是分布式的群体决策。供应链企业的预算管理有其自身的独特之处。

1.预算工作内部化。供应链是一个网链结构，一个企业是一个节点。供应链上各个节点企业都以使整条供应链价值最大化为共同目标，它们应该对共同的任务有共同的认识和了解，这必然促使它们要摒除企业间的障碍，实行工作协调和并行化经营。供应链企业的总预算也随之要内化到各个节点企业，每个节点企业都可视为一个综合性的责任中心，应扮演好自身在总预算中的角色。这使得供应链企业的总预算比传统企业的预算更为复杂，但却使各节点企业有了编制与实施的动机与可能性。

2.预算工作同步化。供应链企业总预算的信息是沿着供应链不同的节点方向传递的。一个节点企业经营预算的大多数组成部分都受到其他节点企业预算的影响，因此需要认真地制定一份时间表，确定各个节点企业参与总预算编制的时间及每一节点企业必须完成的时间段。只有供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。任何总预算都是建立在劳务或商品的销售预测基础上的，也就是以销售收入预算作为起始点的。各种各样的信息被用于销售预测中，最后的预算包含了来自许多不同渠道的信息。

3.预算编制方法一致性。为真正实现预算工作的同步化，各节点企业编制预算的方法应该是相对一致的，倘若某节点企业采用静态预算方法，而其他企业采用了弹性预算的方法，这使得该企业的预算会与其他企业相冲突，甚至引起供应链上相关信息传递的堵塞。供应链企业必须具有面对不确定性事件不断修改的能力，上游企业的预算信息和下游企业的预算信息都应作为编制预算的依据，其目的在于保持在上下游企业间生产活动的同步。

4.预算信息的共享与集成。一个企业的生产计划与库存控制不但要考虑该企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得敏捷的市场响应能力。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即通过分享信息和共同计划能使整体物流效率得到提高。在编制总预算时，企业要建立分布的、透明的信息集成系统，采用并行化信息传递方式，保持信息渠道的畅通和透明，从而保证预算工作的同步化。供应链管理环境下的预算制定过程是纵向和横向信息的集成过程，纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产同类或类似产品的企业之间的信息共享。