1。成本控制意识淡薄,非生产性支出居高不下。很多施工企业人员没有意识到成本控制应该是一个全员参与的过程,简单地理解成本管理只是会计部门的职责,成本控制意识淡薄,缺乏积极性和主动性。这种误解导致了开支的过度随意性,超出了预算规定的标准。
2。对成本管理全过程控制不力,增加了成本。编制责任预算管理时,对建设项目调查分析不到位或不足,导致预算编制不符合企业自身情况,脱离实际;内部控制不到位,管理方法不够精细,而员工可能存在一些不良行为,如以假乱真谋取私利;成本层层细分不到位,企业没有制定规范的操作流程,各责任主体责任不明确;施工企业监督检查不到位等成本管理流程不到位,对过程中存在的问题不能及时发现,不能及时反馈和纠正。三。成本控制理论和技术方法相对落后。许多施工企业的成本控制主要依靠行政命令,科技含量低。许多现代成本控制方法和理论很少应用于实践,这在很大程度上制约了成本控制的效果。成本管理的内容不全面。建设项目部往往注重建设项目的成本管理,而忽视了整个作业过程的成本管理。它只注重成本水平本身的绝对量,而忽略了成本效益水平。只是业务部门算账,并不是建设项目全体员工都参与管理。激励机制不完善。有的施工企业没有将个人绩效与成本管理目标挂钩,员工是否完成目标不会影响个人利益,有的施工企业甚至将项目完成与个人绩效挂钩,但在绩效考核过程中没有及时兑现,这将挫伤员工的积极性,阻碍成本管理的后续发展。
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