明确并购的动机和目的首先，企业应该明确为什么要在中国进行并购，以及通过并购达到什么目的。一些跨国公司在中国进行并购是为了进入一个新的市场，而收入只是他们目标的一部分。重要的是抓住机会进入中国市场。也有人希望通过并购获得新的客户、新的市场机会、减少竞争对手、实现更快的增长

在进行并购之前，我们应该对并购的目的有一个清晰的认识，而不是盲目的。并根据并购目的，选择合适的并购对象。例如，在并购中，鸟巢最重要的是被收购对象是否具有比较优势，如专业知识、特定市场或营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发，可以明确跨国并购是否针对市场、技术、品牌和资源。为了选择符合企业并购目的的目标企业，我们应该避免重于质量的并购行为

根据并购目的进行广泛的研究，制定并购战略

进行广泛的研究，收集全面准确的数据，而不是机会主义行动。并购不仅要考虑自身的资本实力和并购成本，还要考虑经济成本和预期收益。我们不是盲目收购“廉价”企业进行扩张，而是通过反复评估和论证，判断并购能否实现预期的战略目标，通过并购提升企业的潜在价值，从而实现并购的价值。一个成功的跨国并购项目需要60%-70%的时间来准备从酝酿到完成的战略规划。并购战略是在这些调查和审查的基础上制定的。有必要充分了解并购目标企业的业务和资源。最后，对并购双方的经济实力、技术水平、市场份额等因素与并购双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部影响因素进行综合比较，为了理解双方整合的困难

通过所有属性明确目标

在考虑任何交易之前，高级管理层需要制定一套未来增长的指导方针，这是确保并购顺利进行的第一步。该指南不仅包含一般意义上的长期战略规划，还包含根据企业战略目标（如整合和收购、有机增长投资和建立联盟关系）确定的非常详细的重大事件表。《指引》为企业选择何种交易类型提供了依据，并建立了“根据目标判断是非”的制度，以确保对每笔交易意图进行令人信服的业务分析。有了这套指南，首席财务官和并购团队可以客观地评估交易的前景。如果交易符合增长准则，它带来的价值将超过其自身价值。如果两者不匹配，或者警告信号足够可怕，经验丰富的并购团队应准备退出交易

准备并购内部资源

制定并购战略后，内部并购团队应由公司领导和相关部门领导领导。并购团队应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财务等方面的知识，以确保快速反应和决策，以及顺利的外部联系

充分理解政策，跨国投资者在中国进行并购活动前，首先要考虑并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而改变。因此，外国投资者在准备在中国进行股权收购时，必须首先明确该行业是否存在准入限制，否则可能会遇到耗费大量精力却无法获得审批机关批准的风险。此外，还应考虑市场竞争审计，主要是反垄断审计。如**可口可乐购汇案因未通过中国商务部反垄断审查而死亡

跨国公司也应遵守中国法律法规，尊重中国人民的民族感情，这可以减少中国企业并购的阻力

并非每个企业都适合在中国进行并购

有些企业没有严格审查收购的实际资产的价值、自身能力和战略的匹配程度，而是出于低价或冲动而来到并购谈判桌上。企业应结合自身的结构能力，对公司及行业未来的发展趋势、商机、领导者和风险进行评估和计算，包括对内部收购团队组成、自身战略、运营和财务的分析，从而判断在中国的并购是否真的能为企业交易带来附加值。并购交易的关键步骤

找一位有经验的人来领导并购

整个并购过程都应该由一位优秀的领导者来领导。仅仅依靠外部顾问是错误的。领导者应该非常诚实，有良好的沟通技巧和正确的激励机制。这对于有效地组织和领导并购工作，及时解决并购中的各种问题，提高企业并购的成功率具有重要意义。寻找并购目标，根据要求的特征对其进行识别和分类。对于评估中列出的问题和不足，应根据企业自身评估的属性对初选的并购目标进行分类，并进行合理评估，并分别列出存在的问题和不足

进行尽职调查

尽职调查在并购过程中非常重要。最好由新收购公司的潜在总裁执行。关注原所有者的债务、应收账款、腐败、税收和劳动合同、竞业禁止条款，并制定可行的并购计划。收购方对目标公司的尽职调查关系到整个并购的成败。许多失败的外国收购都与在尽职调查中忽视风险有关。在并购过程中，并购双方都处于信息不对称的地位。收单机构承担更大的风险，只有彻底和仔细的尽职调查才能将收单机构的风险降至最低

创建公平交易

要求诚实和透明，明确为卖方设定合理的价格，为并购后留在新公司的员工创造价值

影子团队平行运作

许多企业在并购的各个阶段都像接力赛一样：从董事会到谈判团队，提交给集成规划项目负责人，然后提交给各部门的管理人员。这种方式不仅延长了并购的时间，而且使新并购的企业进入了火爆的市场。在早期阶段也很难解决问题——这些问题将在后期出现——导致过程进一步延迟，工作难度加大。最好采用并行方法。如有可能，大型影子团队应尽快进入，并深入了解采集对象的日常操作。每个团队成员可以定期与其他团队成员或内部人员自由沟通。这种方法需要更多的资源、时间和人员参与。但结果值得付出额外的努力。或者在漫长的谈判和等待政府批准的过程中密切观察业务，避免整合过程中的陷阱

缺乏系统和实用的方法来实现并购后的协同效应

外国公司准备在整合后制定雄心勃勃的协同目标，但缺乏实用和系统的方法来适应中国的商业环境。根据我们的经验,，以下是无法实现协同的典型原因：

系统和报告无法沟通和连接

协作项目的责任不明确

双方员工和工人的待遇差异巨大

项目投资远远超出预算

没有危机处理计划

没有充分了解中国公司股东的不同需求

与西方合作伙伴相比，中国公司通常拥有更多的内部关联股东，因为公司拥有复杂的股权机构和法人实体，复杂的中央政府关系、家庭成员、亲属、商业伙伴和同事，以及所有更重要的不成文影响。一些重要股东在并购交易阶段并不明显，但最终可能在整合阶段带来意想不到的冲击。不了解或不关注这些关键股东的利益将