浙江钱江科技发展有限公司李建忠

在人力资源开发与管理中，薪酬管理是一项重要内容。薪酬管理是否科学，薪酬制度是否有效，不仅关系到员工个人的切身利益，还直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。因此，设计一套合理的薪酬制度，使其既有利于企业的可持续发展，又能使员工从薪酬中获得物质上与心理上的满足感，就成为企业自身必须重视并加以解决的问题。

一、薪酬制度设计的基本原则

目前企业普遍认为进行有效的薪酬管理，或者说要设计一套合理的薪酬制度必须遵循以下原则：

1、对外具有竞争性原则。这是指支付给员工的薪酬必须等于或高于劳动力市场平均水平，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相一致，即企业的薪酬水平要保持外部均衡。外部均衡失调有两种情况：①高于外部平均水平。企业的报酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率；另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但如果企业的报酬水平过高，无疑会加大企业的人力成本，影响企业的经济效益和发展后劲。②低于外部平均水平。企业的报酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力成本。但是，它会使员工失去工作热情和主动性，降低了工作效率；另外，报酬水平较低会增加企业员工流失率。因此，企业必须非常敏感地掌握薪酬管理中的外部均衡问题，并利用外部均衡数据对企业报酬水平进行有目的调节以便更好地实现企业的组织目标。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的报酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将报酬水平调整至与外部水平持平。

2、对内具有公平性的原则。这是指支付相当于员工岗位价值的薪酬，不同岗位的薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，也即企业内部的均衡问题。内部均衡失衡也有两种情况：①差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差距大于工作本身的差距，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差距。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。②差异过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。因此，企业必须正视和关注报酬的内部均衡问题，对员工报酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。报酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当，会降低员工的工作效率。

3、对员工具有激励性原则。一套科学合理的薪酬制度能极大地影响员工的就业行为和工作满意度。哈佛商学院在45个研究项目中，超过1/3的研究表明；薪酬比其它激励因素之间的相对重要性排名第一。有一个民意调查组织在研究过以往20年的数据后发现：在所有的分类中，员工们将薪酬视为最重要或次重要的指标。因此，薪酬能极大地影响员工的就业行为和工作业绩，在制定薪酬制度时要充分考虑到薪酬的激励性原则。

二、薪酬制度制定的必要程序

1、开展薪酬调查。薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。它实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析本企业各岗位薪酬水平，从而检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在小组或部门的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。

2、进行岗位评价。岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度，责任和相当价值进行评测的过程，保证薪酬制度具有对内公平性的关键步骤，它是通过一些方法来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值，进而纳入薪酬的结构，并提供薪酬结构的标准程序。只有通过相同的标准进行职位评价，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的正确性。岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区地平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗位不对人；二是要充分酝酿，让领导和员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价的结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行，随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。

3、选定薪酬体系和薪酬结构。薪酬体系是根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，并按等级确定薪资标准的一种制度。不同性质和类型的企业，其薪酬体系的具体构成因侧重点的不同而各有不同，但基本上都是以薪酬等级表、薪酬标准、技术（业务）等级标准以及职务（岗位）统一名称表等内容构成。到目前为止，最具代表性和使用最多的薪酬体系是职务职能薪酬制，结构薪酬制和岗位技能薪酬三种。薪酬结构是指在薪酬总量中的各组成部分以及各组成部分在总量中所占的比重。一个合理的组合结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。传统的薪酬结构主要有以下四种类型；一是以绩效为导向的薪酬结构，如计件工资、销售提成工资、效益工资等。二是以工作为导向的薪酬结构，如岗位工资制，职务工资制等。三是以能力为导向的薪酬结构，如职能工资，能力资格和过去工人实行的技术等级工资等。四是薪酬结构，如技能工资、薪点工资制，岗位效益工资等。新型的薪酬结构还增加了股权和期权等新的内容。以上各种薪酬结构各有其优缺，企业要根据自已的工作性质和员工特点制定合适的薪酬结构。

三、在制定薪酬制度中必须注意的问题

笔者认为，企业在制定薪酬制度时必须注意以下几个问题：

1、薪酬制度的决策者应树立现代薪酬管理的思想。随着国际交往的日益频繁和科学技术的快速发展，世界进入了经济全球化和知识经济时代，管理也正由科学管理进入文化管理时代，传统的薪酬管理理念也发生了深刻的变化。作为一个企业的决策者和管理者，应不断地努力学习，更新观念，跟上时代的步伐，用新的理念，新的方法来制定符合企业特点和要求的科学的现代薪酬制度。

2、薪酬结构应根据企业的性质和特点而改变，不同的企业采用不同的薪酬结构。薪酬结构主要指工资、奖金、津贴、股权、福利之间的比例关系，以及固定工资和活动工资之间的比例关系。这些比例关系像是一些调节阀，整合变化出许多新的薪酬格局。但在各要素的比例上，活工资比重要适当。比例太少，难以推动业绩的提高；比例过高，则易导致短期行为。工资仍是薪酬的主体部分，奖金和津贴应该少而精。在我国企业，奖金和津贴往往五花八门，师出无名，因而激励作用甚小，应对其进行清理整顿，严格考核，择优发放。福利十分重要，如上海贝尔公司，工资水平不是很高，却用十分具有竞争力的优厚福利吸引和留住了大批一流人才。综合运用工资、奖金和福利环节，往往会收到极佳的激励效果。

3、薪酬制度应与企业的文化，企业形象建设相得益彰。薪酬管理意在启动企业内部的物质发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。在员工获得物质上的满足感后，同时增强其责任感，以充分调动他们的积极性和工作热情，创造出一种奋发向上，积极进取的企业氛围，推动和促进企业持续、健康、稳定的向前发展。因此，企业在制定薪酬制度时，一方面要充分考虑物质的激励因素，让优厚的薪酬来吸引和留住优秀人才，另一方面要创建优秀的企业文化，营造企业良好的环境，让员工在企业这个广阔的天地里自由在翱翔，迸发出高度热情和创造性。从一定意义上讲，后者比前者更重要，它可以用中等竞争力的薪酬把一流的人才吸引过来。

4、对于知识型员工的薪酬管理，应以工作而非级别为基础。在知识型企业，知识的创新和业绩的取得，往往不取决于资力深浅和级别高低，而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。实际工作中，知识型员工很少愿意接受传统的不以贡献为基础的资历、权威和特权。因此，在特定薪酬制度时，对知识型员工应坚持“薪酬和权力分开”的基本原则。

5、薪酬支付形式的透明度。我国员工的薪酬支付是公开的，但现在尤其是在外资、合资企业中流行秘密付酬方式，其理由是人们习惯了平均主义的分配方式，对相互间收入的差距，心理承受力差，加之对企业的薪酬政策不理解，因而容易导致种种矛盾的产生。反对者则认为按劳付酬是合理的，具有强大的激励作用，如若保密，会削弱激励机制等。其实正确的付薪方式是应该公开的，但必须让员工了解企业的薪酬政策及定薪的基本原理，接受员工的批评与监督，最大限度地发挥薪酬制度的激励作用。

一、公司是否可以随意调整薪资

公司不可以随意调整薪资。

单位不可以随意降低工资，工资额要根据劳动合同的约定来执行，如果未按合同来支付劳动报酬，是要给予劳动者赔偿的。企业有权制定职工晋级增薪、降级减薪的条件和时间。

如果双方对薪资变更达成了一致意见，可以重新签订合同，法律对此没有规定。调整薪酬制度是公司的权利，经过符合公司的制度的程序颁布施行，对员工应承担告知义务。合同不需要重签，如果薪酬金额未变或增加，不影响合同继续履行，如果写明了结构，可做合同变更。如薪酬金额降低，需征得员工同意。如强制执行或以协商不成解除劳动合同，需支付补偿金或赔偿金。

薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后，随着企业发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要，这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。