1．案例概述：香港玩具协会主席陈xx曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。”不幸的是，这些预言正在变成现实。甚至像合－俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。业内人士认为，合－俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。创办于1996年的＊＊集团，是国内规模较为大型的xxx型玩具生产商。在世界五大玩具品牌中，＊＊集团已是其中三个品牌的制造商——美－泰、孩＊宝以及xx的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9．5亿港元。然而进入2008年之后，合－俊的境况急剧下降。在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。目前，合－俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。而在2008年11月2日＊＊电视台新闻联播记者采访倒闭后的＊＊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。实际上，＊＊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。作为一个贴牌生产企业，合－俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。比较有意思的是，同在东莞，规模也和合－俊一样是6000人左右的玩具企业，龙－昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙－昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。而且龙－昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。而公开资料显示，＊＊集团2007年10月底曾公告，以3．09亿港元总价收购福建省＊＊银矿勘探权。公司将以2．69亿港元向独立人士唐＊劲收购xx的45．51％权益，并将认购xx本金额4000万港元的可换股债券，兑换后持股量将增至48．96％。首批4000万港元在协议时已经给付。早在2007年6月，＊＊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。2007年9月，合－俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了＊＊＊＊矿业48．96％股权。＊＊矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。然而令＊＊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3．09亿的资金中国矿－业也没有按约定返还给＊＊公司（上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合－俊）。对于＊＊矿业的巨额投入，合－俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。随着＊＊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合－俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。为了维持公司的日常运营，合－俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。公开资料显示，＊＊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星－展、恒－生、＊＊上海汇丰、＊＊实业、＊＊商业、渣－打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。＊＊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2．39亿港元。“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。”上述负责人透露。但是＊＊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合－俊玩具用于“过冬”的“粮食”。没有了这笔巨额资金，合－俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。

二、提出问题：

1、＊＊集团战略失败的原因有哪些？

2、从＊＊集团战略失败的案例中我们能得到哪些启示？3、在公司的战略分析上，我们应注意哪些问题？

三、原因分析：1、资金链的断裂据＊＊集团旗下＊＊樟木头合－俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，＊＊集团付给＊＊矿业2．69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20％，最低工资上调12％及人民币升值7％等大环境的影响，导致了＊＊集团的资金链断裂。投资失败一：收购雅－田玩具厂2006年7、8月份，收购一家名为雅－田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合－俊因此亏损数亿元。投资失败二：收购银矿致资金紧张2007年10月，＊＊集团以3．09亿港元总代价收购了福建省大安银矿，但是直至合－俊破产，该银矿也没有拿到这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法而给公司带来收益，3．09亿的资金，中国矿－业也没有按约定返还给合－俊双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合－俊。此后合－俊资金越来越紧张，不得不卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。为了挽救因投资错误而招致的失败，＊＊集团的应变措施：措施一：向银行贷款。根据公开资料，＊＊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星－展、恒－生、＊＊上海汇丰、＊＊实业、＊＊商业、渣－打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。一些数据表示，在2008年上半年＊＊集团的银行贷款并没用明显增加，一直贷款给合－俊的银行已经不再贷款了。银行贷款的途径已经也走不通了，而德－昌的出手并没能让合－俊起死回生，资金链亦无法续接。措施二：走多元化发展道路。合－俊也曾经想走多元化的发展道路以降低单纯依赖欧美订单的风险。08年10月与＊＊＊＊矿业签订正式协议，收购＊＊＊＊矿业45．51％的股权，总计金额为2．69亿元。合－俊在一份公告中称，收购金额中，其中4000万元透过认购目标公司发行的零息可换股债券支付，合－俊最终持有目标公司约48．96％股权。09年1月，合－俊正式宣布，这项收购已经成功。合－俊试图通过发行债券的形式募集资金来启动采矿业务，以期待能够滚动开发。这一做法直接导致了合－俊资金链的断裂。合－俊尚未等到这一项业务产生收益的时候，已经轰然倒塌。2、风险管理评估应对机制落后：

（1）、对自然灾害的风险评估、应对不足。2008年6月，＊＊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划，从而影响集团的营运效率。因水灾造成的存货受损约达6750万港元。

（2）内部管理失控导致成本上升。＊＊集团旗下已倒闭的＊＊玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合－俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。该部门是一个五金部门，但合－俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。”

（3）、＊＊集团的物料风险管理也很松散。公司物品经常被盗，原料当废品卖。而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。”上述员工说。3．2．4对自身的负债能力预计过高。导致债务风险巨大。截至2008年6月底，＊＊集团总资产8．35亿元，总负债5．32亿元，其中流动负债5．3亿元，净负债比率71．8％。四．案例启示：＊＊集团在经营过程中为了追求利益，想通过扩大规模以及走多元化的道路来扩张企业，但是这一切做法都未能达到预期目标，反而使该集团的财政陷入困境，无论是雅－田收购案埋下的地雷，还是银矿收购的资金硬伤，都不及合－俊倒闭后暴露出来的更大漏洞。而要弥补这些窟窿，依靠＊＊集团的资产清算显然不可能，或者说，＊＊集团宣布破产后，已没有多少资产。从该案例的到的启示有：（1）、要安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段），在每个循环后要有增值，是企业经营的目的。＊＊集团就是长期举债经营，欠款过多，以致银行不再愿意借款。

（2）、风险意识淡薄、盲目追求多元化经营。企业在涉足不懂的行业应该保持谨慎态度，三思而后行，不能忽视了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾。＊＊集团插足矿产行业，拖了一年多直到破产倒闭也未能开发，就是对银矿不熟悉，不了解，并且对自身的风险认识不足。（3）、资金链的畅通也是企业的关键，在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面，会大量出现腐败现象。最后，由于企业的发展，经营者的头脑容易出现发昏现象，片面看到企业大了就很成功，而相对来说，危机也随之增大，特别是资金链的危害也日趋严重。五．在未来的风险管理中，需注意的是：1、在风险分析的基础上，综合确定风险投入与风险损失之间的关系，在风险管理成本最小的基础上保证风险投入有价值、有效益，确保投入要素和资源在质量、数量上满足风险管理的需要。2、风险投入要素的计划、费用预算、具体实施必须有专门部门负责实施，改变以往风险管理投入中存在的多方管理、分散投入、重复投入等问题，实现集中管理、集中投入的风险投入管理机制，杜绝风险管理投入浪费现象