一、外资收购中国企业的发展历程

外资并购国有企业一般采取并购国有企业资产和收购国有企业股权两种基本模式。在每种基本模式下，外资并购国有企业又采取了许多具体方式，本文只介绍其中几种有代表或有影响的方式。

（一）外资并购国有企业资产的方式

1、整体收购

外商出资购买国有企业全部资产，并把收购的国有企业变成外商独资企业。整体收购是外资收购中小型尤其是小型国有企业时采取的主要方式。

2、先合资后收购

外商先出资与国有企业的部分资产合资组成一家合资企业，然后再由合资企业出面收购国有企业剩下的资产，从而达到收购和控制国有企业的目的。

例如，1993年，南昌市化工原料厂（简称化原厂）拿出价值4400万元的核心资产与美国PPG公司合资组建南吉化工有限公司。双方商定南吉公司的注册资本为500万美元，PPG以300万美元现汇出资，化原厂从4400万元资产中拿出相当于200万美元（合人民币1120万元）的实物资产折价出资，分别持股60％和40％。化原厂剩余的3280万元的资产，由化原厂卖给南吉公司，但PPG并不投入购买化原厂剩余资产的资金，而是以南吉公司的名义从中国的国家银行贷款购买。PPG公司仅以300万美元就购买和控制了化原厂4400万元的核心资产。

／3、先合股后收购

外商依据〈公司法〉，先与被收购的国有企业联合其他凑数的股东共同组建一家由外商控股的股份有限公司，其中，外商以现金入股，被收购的国有企业以部分资产入股，其他股东以象征性的资产入股；然后由外商以入股的股份置换被收购国有企业入股后剩余的资产，从而完成收购。

例如，1998年柯达公司以3．8亿美元收购感光行业的汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅三家公司，组建由柯达占80％股份、公元和福达各占10％股份的柯达（中国）股份有限公司，由柯达持股70％、阿尔梅持股30％的柯达（无锡）股份有限公司，采取的就是这种形式。在柯达的收购中，为了达到组建股份公司人数的要求，其他凑数的股东入股资金额只有象征性的1元。

4、先破产后收购

对一些经营不善的国有企业，外商待其破产后，通过参与资产拍卖的形式完成收购。

例如，1995年，天津市渤海啤酒厂因经营不善而宣布破产。澳大利亚富仕达公司（FOSTER）通过参与资产拍卖而收购了天津市渤海啤酒厂。

5、连续抵押收购

外商兼并一家国有企业后，以被兼并的国有企业作抵押向银行申请相当数量的兼并新企业的贷款，用于兼并另一家新的国有企业，然后再用被兼并的新企业作抵押向银行申请兼并下一家国有企业的贷款。如此连续抵押下去，不断完成对国有企业的兼并。

例如，20世纪90年代初，香港中策公司对大陆轮胎、橡胶、啤酒等行业的100多家国有企业的收购，采取的就是这种形式。

（二）外资收购国有企业股权的方式

1、增资控股收购

外资先采取参股的方式与国有企业合资，待企业有了一定发展后，外资利用中方国有股东资金短缺的劣势，不断提出增资扩股的要求，由于中方股东缺乏增资扩股的资金，外资便趁机不断加大扩股的投入。此消彼长。在中方国有股东投入资本金不变的情况下，外方投入的资本金却不断增加，经过几次增资扩股的稀释，中方国有股东的持股比例不断下降，外方的持股比例不断提高，并最终达到控股。外资采用这种方式虽然没有直接收购国有企业股权，但却间接收购了国有股东扩股和维持现有地位的权利，因此是一种隐形收购。这种方式是20世纪90年代中期以来外资收购国有企业流行的主要方式之一。

2、收购不流通法人股

外商通过收购我国上市公司不流通国有股的形式，改变上市公司股本结构，进而参与上市公司的管理。例如，1995年8月，日本五十铃自动车株式会社和伊藤忠商事株式会社联手与北京旅行车股份有限公司签署了以合作经营为名目的收购协议。根据该协议，五十铃和伊藤忠商事宜协议购买方式，一次性购买北旅公司不流通法人股4002股，占北旅公司总股本的25％；日方以股东身份派出行政人员全面参与北旅公司的经营管理。

3、收购B股

外商通过收购我国国有企业在海外上市的B股的形式，改变上市公司股本结构，进而参与上市公司的管理。例如，1995年8月，美国福特汽车公司与江铃汽车公司签署了认购江铃B股／ADSS协议。根据该协议，福特汽车公司以4000万美元认购江铃公司发行的17400万股B股中的13864．28万股，占江铃注册资本的20％；福特汽车公司委派该公司三名行政人员参加江铃公司董事会，参与江铃公司的管理工作。

4、合资控股收购

外商以合资的各义，一次性出资收购国有企业的股权，并参与公司的经营管理。例如，20世纪90年代初，香港鸿大行有限公司与武汉第二印染厂达成协议，由港方收购武汉印染厂51％的股权，将该厂改组为荣泽公司，由港方出任董事长兼总经理。这种方式是外资收购国有企业的一种重要形式。

5、通过改制合资企业收购国有股

外商先通过与国有企业合资的形式组建一家合资企业，经过一段时间运营后，通过与中方国有股东协商，把合资企业改组为股份有限公司，由外商收购部分国有股，形成外商在新公司中的控股地位。例如，2002年，上海贝尔公司的外资合资方阿尔卡特公司通过收购中方10％＋1股的股份，把上海贝尔由有限责任公司改组为上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，并成为新公司的控股股东，采取的就是这种形式。

二、外资并购中中国企业的风险与规避

近几年，国外安防行业的巨头大举通过并购的方式扩大其中国市场的规模，从法国罗格朗收购TCL智能楼宇事业部到英格索兰控股博康系统，一个又一个国内知名的企业被跨国巨头收入囊中。在这样的态势下，我国的企业如何应对外资并购过程中所面临的风险，我国的安防行业在外资咄咄逼人的攻城略地中如何保证健康的发展，已经成为企业与政府部门共同关注的问题。

外资并购的模式

进入新千年之后，我国利用外资的方式呈现多样化的趋势，外资并购境内企业逐步成为我国引进外资的新兴方式。2003年，为更好的规范与管理此类商业行为，以当时的对外经贸部为牵头，联合税务、工商等相关部门，制定了《外国投资者并购境内企业暂行规定》。该暂行规定，进而也成为我国在该领域最为重要的部门规章，随着我国商业环境的变化，相关的部门不断的对该规定进行修订与完善。2009年6月，为保证该规定与新近制定的《反垄断法》等相关法规相一致，商务部发布了最新的修订《关于外国投资者并购境内企业的规定》，再次明确了与外资并购相关事宜的管理原则与管理方式。

对于外资并购的概念和模式，规定中有明确的定义和说明。所谓外资并购即是外国投资者与境内非外商投资企业，通过股权并购和资产并购所发生的商业行为。由此也可见：外资并购的主要模式是股权并购与资产并购。其中，股权并购是指外国投资者购买境内非外商投资企业股东的股权或认购境内公司增资，使该境内公司变更设立为外商投资企业；资产并购是指外国投资者设立外商投资企业，并通过该企业协议购买境内企业资产且运营该资产，或，外国投资者协议购买境内企业资产，并以该资产投资设立外商投资企业运营该资产。

外资并购的目的

在分析外资并购中国企业的风险所在之前，笔者认为首先有必要理解，外资企业在我国进行企业并购的初衷与目的。只有在明晰其并购的目的与指向的前提下，我们才能更有针对性的对风险加以合理的分析与判断。

近一段时间，在北京奥运、“维稳”压力等大量市场需求的带动下，我国的安防行业实现了快速的发展。国内市场需求的迅速增加，吸引了大量海外企业涌入中国的寻求新的发展。而金融危机的不断蔓延，更是使众多海外企业不断调整中国区业务的战略，加强本区域的资源投入。纵观全球安防行业的发展，我们可以发现：如今安防行业的供应商，正逐步实现由产品制造商向系统集成服务商的模式转变，市场的竞争关键也逐步体现安防系统的整体实施能力方面。因而，为不断丰富自身的产品线，全球各大安防生产企业，借住资本的力量，通过兼并的方式，迅速的实现产品序列的丰富，以实现自身的整体服务能力。

正因如此，我们必须要认识到，外资对本土安防企业的并购，首先是因为其在全球领域完善自身产业链的综合考虑。其次，则是大量的外资企业为开拓中国市场所实施的本土化战略的结果，希望通过收购本土企业的产品产能、人才、渠道等多方面资源，来实现迅速的在中国市场赢得相应的行业地位。

作为被并购者在并购的各个阶段可能存在的风险

在并购的过程方面，虽然不同的并购案的实际情况不同，但是外资并购无外乎主要包括以下的各个阶段：

（一）发出并购意向书；

（二）核查资料，实施尽职调查；

（三）商务谈判；

（四）确认并购，明确方式、细节等；

（五）签订并购合同；

（六）监管部门审批；

（七）并购整合等几个核心环节。在并购过程中，需要注意各个阶段的把控，全方位的进行细节的掌控，规避相应的风险，以保证并购的顺利、有效实施。

1、发出并购意向书：并购方向被并购方发出并购意向书。在意向书中，具体说明并购标的、交易价格、交易方式、交易时间表等并购相关的基本情况。通过具有一定法律效应的文本材料，正式启动并购程序。实际操作过程中，也有一些并购案，并不发出并购意向书，而是通过直接的人员接触、口头商谈，启动并购程序。在这一阶段，主要的风险即是前期双方在接洽过程中的法律风险、以及双方如何就并购方案形成初步的共识，以便正式开启并购的全部程序。

2、核查资料，实施尽职调查：一般是指并购企业对被并购企业进行全方位的调查了解。海外并购企业对我国企业实施并购，大部分是出自其整体发展战略的考虑。但是，在这一过程中，为了保证合作的顺利进行，我国企业也必要对海外的并购企业进行全面的了解，从多方面进行价值的考量，以选择作为合适的合作方。在这一阶段，主要的风险即是对于对方资质、意向了解的风险，海外并购方对相关信息的隐瞒甚至欺诈的风险。

3、商务谈判：并购的核心环节，主要的谈判内容涉及并购双方的责任与义务，并购方式，交易价格，并购交易方式，相关人员资产的处理，并购的总体时间表等等，是并购所涉及所有问题的具体细则化。依照谈判的结果，形成具体的合同条款，最终形成双方共同确认的、待批准签订的合同文本，并根据情况以双方各自指定的语言书写。这一阶段的风险主要就是谈判过程中的商务风险、法律风险等等，涉及并购的各个方面。

4、确认并购，明确并购方式与细节：并购方式的选择以及相应的细节的确认，对并购成本的影响也是巨大的。随着我国企业自身能力的不断增强，虽然作为被并购方，但是在并购中将有更多的主动权和话语权。因而，我国企业要充分利用这样的优势，占据更有利的地位，降低并购成本。在这一阶段，主要的风险即是并购过程中面对的成本风险，实施过程中的操作风险等等。

5、签订并购合同：并购双方各自在企业内部通过并购决议后，授权相关人员正式签订并购合同。合同签署后，相关条款正式生效，并购的商务交易完成，交易受相关法律保护，进入实施执行阶段。在这一阶段，主要的

风险即是并购双方内部的审批风险，本阶段的顺利完成，需要并购方案获得各自内部的各个群体的支持与认可。

6、监管部门审批：虽然安防行业不是国家对外资并购严格限制的行业，但是仍需根据《关于外国投资者并购境内企业的规定》中的相关条款进行实施。在企业变更为外商投资企业的过程中，接受相关部门的审批。在这一阶段，主要的风险即是相关政策风险和审批风险。

7、后续并购整合：低价并非仅仅是并购价格低，同样也意味着后续的整合成本低。如果缺乏互补性、存在某些方面难以融合的冲突，那么后续的成本将大大提高并购的实际开销。也许当我们在谈判桌上往来数十个回合，对并购所带来的精雕细琢，可能仅仅在几天之内就会被整合过程中的混乱而侵蚀。在这一过程中，主要的风险即是整合过程中的文化融合风险、人员整合风险、管理冲突风险等等。

被并购方需要注意的环节

并购过程中的每一个环节都是需要认真的把握、仔细的面对，每一个细小环节都会影响最终并购的成功与否。基于长期以来对于并购的关注与研究，笔者认为并购方案的分析、并购方资质的调查、并购方案的实操细节、并购后的整合等四个环节更应该重点关注：

1、并购方案的分析与设计：依照对方提供的并购意向书等并购方案相关的文档，进行深入的研究与分析。在不影响并购谈判进行的前提下，最大范围、最大可能的听取各方意见，尤其是专业机构的意见和建议，进而选择最适合我国企业的并购方案。

2、并购方资质的调查：在进入正式的商务谈判之前，应高度重视对并购方资质的调查工作。可以选择外部专业机构，充分了解并购方的资质背景、规模体量、发展现状、发展规划等等，以保证我国的企业能够选择最合适的海外企业进行合作。

3、并购方案的实操细节：并购方案的设计是并购运作的核心，但是在这一环节中不仅要确认最终的最优并购方案，而且还应该在基础上重点关注未来实操过程中可能存在的细节问题，例如：时间约束条件、市场环境变化、法律环境变化、内部环境变化等等。要充分对可能影响并购顺利实施的细节问题加以明晰，并设计多种应对备案，防止并购方案因某些细节而无法实施。

4、并购后的整合：在并购后的整合过程中，要涉及到两种企业文化、两种管理方式的交融，甚至也要涉及到两种不同文化背景之间员工的交流与沟通。整合的成功与否，决定着最终并购的成功与否。因而，这最终的收口环节，是保证企业在并购后能够实现长期稳定的经营、保证并购价值的实现关键。

规避不利的风险的关注点

对于风险的规避，笔者认为可以参照前述的重点关注环节，从并购过程的前期、中期和后期三方面来重点考量：

首先，在并购的前期，我国的被并购企业，有必要对海外并购方的企业规模、行业背景、发展战略等等有深入的了解和判断，以便选择合适并购方进行合作。

外资企业对于我国企业的并购，更多是以其战略发展为指导，并购的目的更多的是在于帮助其自身在产业竞争中获取更多的竞争优势。受制于安防行业特点的限制，其目的不应该是简单的圈钱与炒作，而是有明确目的性和针对性的。通过对海外并购方相关问题的分析，可以帮助我国企业找到双方利益的共同点，降低并购失败的风险。而且，我国企业也应该站在国家的角度、站在全行业的角度对并购进行分析判断，决不能以国家利益或行业整体利益的损失为代价，进而防止我国整体产业受制于人的风险。在并购的前期，我国的企业也有必要进一步的明确自身在行业中的优势地位，进而可以很好的判断对方并购需求的落脚点。这样不仅仅可以更好的选择对自身发展最有利的外资并购企业，把握并购过程中的主动权，而且有助于我国企业在日后实施并购谈判的过程中，获取更多的话语权和实际利益。

其次，在并购过程中，必须综合考虑各方的利益，选择最合适的并购方式，保证现有股东、企业经营者、员工的利益。

无论是股权并购还是资产并购，都必将涉及到现有股东、企业经营者、员工的利益，对于并购方案的选择不能仅仅以某个群体的利益为出发，应该以各个群体共同的利益为出发点进行并购方案的设计与选择。在新企业的股权结构，在股票、资产转让方式，在相关资产价格、股权价格的核算方面，应该充分听取各方面的意见，实现多方的共识。另外，我国的《关于外国投资者并购境内企业的规定》中特别强调，对于外资并购需要制定详细的“被并购境内企业职工安置计划”。对于此项工作不能仅仅流于形式，而应该高度重视，严格的制定符合实际情况、照顾员工利益的安置计划，这将有助于并购后期工作的顺利开展。

最后，在并购的最终阶段，要保证双方整合的顺利实施，以及相应的员工安排方案的认真执行。

并购能否实现最终目标的关键即是最终的整合运营，这也恰恰是并购过程中最大的风险之所在。并购的最终目的，就是实现“1＋1﹥2”的效果，实现早先制定的战略目标。一旦整合失败，不仅会使以往全部的努力化为泡影，而且甚至会给并购双方原有的正常运营带来灾难性的后果。因而，并购双方有必要在制度层、资源层和操作层充分考虑可能出现的问题，提早搭建相应的整合管理体系，组件整合领导团队，最大限度的降低整合过程中风险，实现并购的最终成功。

三、中国企业收购海外企业流程

中国企业收购海外企业流程： 第一阶段：宏观决策和并购目标的确定；

第二阶段：与具体并购目标的初步接洽和自身反应机制；

第三阶段：进场和并购实质性操作；

第四阶段：并购后的公司治理；

第五阶段：投资退出机制。

《中华人民共和国反垄断法》

《外国投资者并购境内企业暂行规定》