并购已再次成为时尚。然而，对于多数出手阔绰的收购方企业，“成功”二字依然难以企及。有证据显示，从长远来看，大部分收购并不能让股东受益。价值评估和溢价往往过高，经营目标往往无法实现。此外，并购占用管理层太多时间。很明显，多数收购方企业还不如把精力放到发掘内部增长潜力上。

收购的成败，我们怎样才能判别呢？我们不妨从《收购邀约》（offerdocment）入手，此文件力图说明并购价值，藉此打动股东。两家企业合并后，是否实现了《收购邀约》中描述的成本节省及经营改善？这方面的成功实例之一是皇家苏格兰银行（RoyalBankofScotland）。该银行于2000年出资220亿英镑，收购“国民威斯敏斯特银行”（NatWest），并在合并完成后实现了预计的成本节省。根据同样标准，葛兰素（Glaxo）和史克美占（SmithKlineBeecham），以及劳艾德银行（Lloyd‘sBank）和TSB银行的并购也是成功的。

普华永道（PwC）、毕马威（KPMG）、AT科尔尼（ATKearney）在1999年和2000年曾发表多份研究报告，将大型收购方企业的财务业绩与其业内同行进行对比。这些研究的结果一致显示，高达50%-80%的并购企业，其业绩不如并购之前的有机增长。

许多企业主管对实施并购的艰巨程度估计不足。我们不妨想象一下，合并两个在规模和功能上表面雷同的组织会发生什么情形：两个财务部门，两个营销部门，两个研发部门，两套生产或者零售网点，不同的信息技术和国际业务格局。并购所涉及的数字可能大得惊人：最终被放弃的通用电气（GE）/霍尼韦尔（Honeywell）并购，会牵涉到全球各地50万员工。此外，还会有国家不同、文化不同、时区不同、语言不同等种种复杂问题。至此，我们不难了解：为什么大部分并购都以失败告终。

但也有成功的案例。收购方企业能够达到它们的目标，即实现成本节省和协同效应，即便这需要跨越不同的国家与文化。上一轮并购潮期间，多数成功的大型收购方都聘请外部顾问协助其实施并购。当时人们普遍认为实施并购需要有独特的技能和流程。而当时几乎没有几家企业内部拥有开展大规模实施的操作诀窍。

还有，许多雇主觉得自己的人手不够。完成收购后，摆在企业面前的问题很明显：即便有请来的顾问提供协助，实施阶段还是需要大量人员。法国金融业近期的一项大型并购在完成后成立了450个“收购后工作组”，每组平均10名员工。这相当于有4500位管理者在全球各地处理各项实施课题，这还不算从外面请来的顾问。

在实施收购之前，管理者应该考虑：规模相当的有机增长举措能为企业带来什么？这些方案不会造成企业规模急剧扩大，也不会有大型收购带来的紧迫感，但在许多情况下，让企业进入新市场或国家，或者对工厂或新技术进行重大投资，亦可得到与并购相仿的效益，而无需承受并购所固有的风险。

收购方企业正越来越多地利用内部资源来执行并购的实施流程。有些企业已经不是头一次收购了，比如皇家苏格兰银行。它们用各种方法建立企业内部的并购操作诀窍，包括雇佣原来的顾问。这一趋势还不限于跨国公司。一些规模较小的企业，以及有意借助积极收购发展壮大的公司，也在尝试建立并利用内部资源。

可是，并购这种事不过偶尔为之，为什么要创建雄厚的内部资源呢？从长远看，自己内部实施会比请外部顾问合算。外部顾问对大型收购案的收费可高达每月1500万英镑。内部实施也能让企业对流程有更大的控制权。久而久之，企业的内部并购技能就会非常熟练，以后再遇到收购，成功的可能性就会大得多。在有些情况下，收购实施本身就可以成为竞争优势的一大来源。

未来的收购方企业可以维持一个独立的实施团队，比如通用电气资本公司（GECapital），虽然这种做法比较少见。这种团队是独立的实体，企业在需要对收购进行整合的时候就来找他们。这一做法费用最昂贵，一年内须有多个并购或其它项目才能令成本合理。但好处是企业通常能够保证快速、稳妥地完成对收购的整合。

其它收购方企业，比如法国水泥生产商拉法基（Lafarge），有一个小而独立的并购部门，里面只有少数几个工作人员。这种部门经常负责统管收购的整合工作，并请来同事或外部顾问处理专门的问题或领域。这些企业让员工轮流参与各种项目，从而把收购的操作诀窍推广到整个公司，而不限于少数几名并购整合专家。采用这一方法的企业，同样也需要在一年内有几宗收购，才能令成本合理。

还有一种不那么昂贵的办法：管理者可以在企业内部发展一套“收购方法论”（acqisitionmethodology）。此种办法适合不打算经常收购的企业，或者是比较分散化或规模比较小的企业。这种“方法论”是由管理者创建的一整套指引和成文的流程，凝聚企业在并购领域的集体知识与经验。完成之后，这套“方法论”交由一位高级经理保管并由其担负全责。娱乐业企业“格伦纳达”（Granada）就指派其人力资源总监担负此责。

企业怎样收集相关知识呢？首先，管理者应该研究以往的并购活动，汇总整理员工的正反两方面经验。他们应当概述各项关键活动，编制检查清单，总结各项里程碑事件及活动，评估人员编制要求，而最重要的是：制定成功的衡量标准。系统中应当标出具有相关知识的员工，以便在未来的并购项目中指派他们直接参与工作，或指导其他员工。理论上说，经过这一番努力，应该能够产生一套为本企业量身定做的收购流程指南。

企业内部的“收购方法论”也有助于收购前的流程。它可以就规划和尽职调查检查清单（dediligencechecklists）制定各项指引，并建立一个具备并购操作诀窍的人才数据库。

系统化的规划流程可增加并购的成功几率：如果参与并购规划的人得不到准确、一致的信息，如果员工在短时间内每次都要“另起炉灶”，就很难产生成功的交易。预先制定的指引，还有助于挑选和管理外部顾问，确保他们在企业确立的参数内开展工作，避免重复。

指引本身必须足够灵活，能够顾及不同类别的收购和不同层面的整合。例如，收购一家独立运营的海外分公司，就可能需要财务和IT部门的较多投入。如果是两套独立的业务全面并购，就可能需要人力资源部门的较多关注，由其处理聘用法规、沟通和文化方面的问题。

企业不会不作试验就投放产品，对待收购的实施也应如此：管理者完成“方法论”后，应该用较小规模的收购进行试验。这将给员工提供一次关键的学习机会，并能检验刚制定出来的指引。

有人或许会说，创建这种“收购方法论”要比我们想象的更昂贵、更费时间。然而，并不一定非要如此。

初步流程的概述或许只要几天时间就能编写出来，然后交给高层主管修正。另外，还有别的方法可以降低成本。一个不常用的方法是请MBA学生做实习生，去做指引研究的重活。多数MBA学生巴不得参与和并购相关的项目。

如果管理者觉得所有这些方案的工作量都太大，或许他们最好远离收购。任何有经验的收购者都会告诉你，交易前期的规划工作只是冰山一角。把收购进行下去，解决收购过程中冒出的种种问题，需要巨大的毅力与奉献精神。或者，企业总是可以去请顾问。他们当然不会有什么怨言，因为他们在用收购者的钱磨练自己的操作诀窍。

并购失败的代价越来越高。并购将决定企业未来的兴衰，在其重新进入企业日程之际，企业迫切需要把相关流程纳入自己的控制之下。