（一）应由总部、配送中心和若干个门店组成；

（二）统一采购配送商品，购销分离，统一质量标准，实行规范化经营管理；

（三）总部应具备企业法人条件，配送中心可以是总部内设机构，单独设立的配送中心应由总部控股；

（四）企业登记管理法律、法规规定的其他条件。

面临问题：

连锁经营采购环节失控

以销售目标为唯一考核标准是连锁药店的通病，这也决定了采购人员一般都没有成本控制的意识。

为了保证公司的销售，多数连锁对采购部门都会采取“请配达成率”这一考核指标，其主要考核点在于采购部门能否保证配送中心库存充足，以便在第一时间完成门店的请货需求。为了提高“请配达成率”，采购会采取多进货、快结款的方式来操作，这样做很明显有利于供应商的销售业绩和资金回笼，连锁反而在采购环节上落了下风。

不能做到成功地管理供应商，成本就会高涨。资本是有时间价值的，多进货导致库存积压，快结款等于将流动资金拱手相送。

至此，我们可以很明显地看出，采购环节的种种动作都会涉及到资金的运转，所以，财务部门完全不应该缺席。

供应商的员工身上也背着考核指标，向终端压货的举措会伴随着一系列的营销手段呼啸而至，采购人员在这方面需要有预期地应对措施以及考核标准。

“保证不缺货”不能作为挡箭牌，合理的库存设置要有具体的标准。

与供货商的结款方式需要“因企而异”，这也存在标准制定及操作流程梳理的问题。

在粗放管理的企业，上述标准会有不同程度的缺失。长期下去，流动资金的周转次数会减少，资金周转率会降低。而老板如果在这个方面的意识不强，就会任由这样的情况继续下去，在企业拓展规模的时候，只会千方百计地开源，对节流问题却漠不关心。

连锁经营门店配货不当

门店基于单店销售增长的考核指标，以保证本店销售为目的，会主动地囤积畅销品（请货可销天数超过常规的备货天数）。这样会产生几个弊端：

1.门店之间的抢货现象时有发生，店间调配成本增加。店长们争相囤积，而总的请货量可能已经大于配送中心的库存量。先抢到货的门店常常会接到其他门店断货的求助。店间调配需要专人“借货”，还需要和配送中心进行调账处理。浪费人力,时间以及交通费用。

2.配送中心、营运部门；门店店长（或门店商品管理员）之间的沟通成本增加，对于门店异常的请货计划，配送中心和营运部门可能会给出意见，反复沟通后才能确定最终配送数量。

3.门店的请货数据会误导采购人员下一步采购计划的制定，门店的囤积容易产生某产品应“加强采购力度”的假象，进而影响配送中心的库存周转率。甚至，在沟通不畅的企业。还会出现：营运部门好不容易通过促销等手段把一批滞销品处理干净，大批的货马上又被采购进来。