为适应现代企业管理模式和发展需要，现在经销商老板们都在注册公司，也像模像样地设立了部门，分出了一个个的办公室，有中层干部，也建立了规章制度，但整个经营和管理的核心方面却依然停留在批发市场的水平。通俗点说，就是个公司的壳，个体户的芯。

现在，上游的厂家和下游的终端都在变，若经销商只是有个公司的壳，也没什么用处。作为经销商老板，在进行公司注册之后，接下来所要做的，就是要进行深入的公司化改造，真正实现公司化运作。从而实现与外部合作机构的有效对接，为下一步实现网络化、系统化、流程化、标准化的发展方向打好基础。

那么，经销商的公司化改造，究竟从哪里开始，这其中又有哪些需要注意的误区或是要点呢?笔者在这几年的工作中，帮一些经销商公司进行公司化改造，从中总结了一些经验，也发现了一些问题。

1.端正公司化改造的意义

公司化改造要真正地能与外部厂商对接，完全以实用为出发点，以与上下游的有效对接作为目的，不能整成形象工程。

有些经销商老板过于注重表面工程，在办公室墙上挂些所谓的企业文化口号，早晨把员工集中起来读公司宣言，在户外做大广告牌华而不实甚至引起员工的反感。公司化改造，最终是为了上下游的客户对接，是为了更加有效的方便员工工作，而不仅仅是满意老板的虚荣心和视觉上的感受。

2.罗马不是一夜建成的

有些经销商老板公司化改造过程中心太急，试图三五天内就能整一套系统出来投入使用，解决所有的管理和经营问题。老板的这种心情可以理解，但这种事情急不得，整个改造过程需要历经内部访谈外部调研、规划设计、系统设计、流程设计、预案设计、试运行、再修正、内部推广等过程。总而言之，是个循序渐进、前后有序的工作流程，是需要一定的时间来设计和实施的，一般耗时约在二十个工作日左右。同时，即便是相关的系统方案出台后，还要有一个逐步调整的过程。公司化改造所起的效果，大约要在一两个月后才能逐步体现出来。

3.不能闭门造车

公司化改造是个专业的活，需要涉及到不少专业面的东西，有时还需要借鉴一些正规企业的管理和经营系统。但是，很多经销商老板自己并没有在企业工作的经历，对现在企业管理制度系统等方面也是一知半解，若是老板自己亲自操刀，怕是心有余而力不足，没准最后整个四不像的东西出来。新的系统不但没有有效导入，反而破坏了现在的工作流程。预期的目标没有实现，反而赔进去不少。所以，在经销商公司进行系统化改时，若涉及到一些专业层面的内容，在老板自己并不擅长或熟知的情况下，应请教专业人员，确保整改方面的科学性和系统性。即便需要额外花些费用，也是划算的。

4.从什么人开始

公司经营有问题，员工管不好，老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造工程中，首先就得从改造老板自己开始，那么，具体又是从哪些方面开始呢?

A：新观点上的接受和理解，不要固守着过去的那些老观点不松手。

B：从规范老板自己的言谈举止开始，让员工在直观上看到老板的变化。

C：做到在言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者心里是怎么想问题的，老板实在无法做到换位思考。有些时候，老板按照老板的思维模式说出一些话来，自认为很正确，但在员工听来，却是很刺耳和可笑的。

5.从哪个部门先开始

稍微有些规模的经销商公司里，基本可分为四个部门，分别是：业务、行政后勤、财务、仓储配送。核心部门自然是业务部门，按道理来说，行政后勤、财务及仓储配送都是围绕着业务部门服务，好让业务部门很好地对外部客户开展业务工作。但在实际情况中，业务部门往往很难享受到这些内部服务，反而还得处处迁就这些非业务部门，再加上在外面还要受客户的刁难，业务人员是两头受气。所以，在公司化改造中，先要从强调非业务部门对业务部门的服务开始。

6.从哪些工作开始

要想实现良好的改造效果，在改造工作的起始阶段，让员工产生兴趣是关键所在。所以，在首批改造工作中，不要涉及到较为严肃的内容，例如规章制度、考勤、业绩考核、扣罚项目等等。总而言之，会引起员工抵触的工作先不要去抓，而是先从生活层面开始，从针对员工的人性化管理措施开始。例如购置一些方便员工生活的设备(饮水机、微波炉、冰箱)，增加一些常用药品，方便员工取用，雨天的雨伞借用等等。这些人性化的措施，花钱不多，但却能让员工感受到公司的温暖和内部服务，届时老板再明确，这也是改造中的一部分，从而引导员工对后续改造项目的兴趣和接受度。

7.整顿的前提是清理

再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，先要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理，让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。

具体清理的项目：

•文件档案

•办公室内务(墙面整洁和个人办公室桌面的整洁)

•办公设备和办公用品的集中放置

•仓库的整理和绘制库位图

•客户抱怨的汇总

•客户不结款的理由汇总

•业务分布状况的图表化显示

•业务人员每周行程计划的图表化显示

•各部门当前工作流程的图表化显示

8.能量化的东西尽可能量化

在经销商公司里，员工数量一旦超过八个，内部扯皮的事情就多起来了。人之所以会出现扯皮的状况，就是因为没有证据，或是说没有量化标准。解决扯皮问题最简单的方法就是把所有的工作和流程进行量化。当然了，在进行公司化改造起步阶段，把所有工作全部量化是不可能的，但可以把其中一些较为简单的工作进行量化，例如：

•内部传递信息时，要求对接双方进行书面说明并签字

•采用指纹考勤机，而非传统的打卡机

•业务人员统计每天的实际销量并在当日公布上墙

•在员工与上级主管之间，互相交代或是告知的工作事务，双方均需保持记录，以便核对

•各部门在接受工作任务时，必须明确答复该工作在几个工作日内完成，此答复需上墙公布

9.员工座谈会

在开展公司化改造的起步过程中，老板要与员工进行多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西，这样会让员工认为老板又在闷头设计什么新的整人策略之类，从而产生一些警惕和抵触情绪。同时，在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及到业务安全的改造工作，最好还要进行小范围的试行。

10.完善内部安防及监控系统

安全是企业基业长青的前提，但是这些年来，经销商公司遭受的盗窃、水火之灾、帐款恶意拖欠等意外事故比比皆是。追及原因，主要是老板缺乏公司的内部安防意识，缺乏相关的安防设备所导致的，在进行公司化改造的起步阶段中，把安防方面的工作落实，具体内容包括：

•仓库、财务部门的防盗报警设备

•重要部门、办公室、仓库的监控摄像头

•消防器材的添置

•应收帐款的公布和风险评估

•电路、煤气等管线的定期检查

以上几点内容，虽然没涉及到经销商公司的核心业务，但这些都是为了核心业务改造所做的铺垫性工作，且执行简便，投入费用较少，作用效果明显。另外需要注意的是前面所提到的几点误区，要特别引起重视。否则，前期的指导思想和出发点出现偏差，将对后期的改造工作带来不少麻烦。

一、公司债务催收会遇到哪些问题

利用不规范的兼并、股份改制、对外投资和破产程序逃避债务是负债企业常用的手法，那么公司债务催收会遇到哪些问题呢下面为您详细介绍：

（一）通过不规范兼并、联合、合资规避债务。企业在兼并、联合后，原有承贷法人取消，使得贷款的债权债务关系变得模糊，失去了物资保证和安全保障。合资合作及联营过程中，贷款企业将贷款形成的资产和资金作为入股资金，一旦合资成功，原有债务则搁置一旁，贷款企业可从合资企业中分红获利，而作为实际债权人的部门与贷款的实际直接受益者即合资企业之间却不构成债权债务关系，追债无门。

（二）利用不规范的股份制改造规避债务。一些企业把股份制改造作为规避债务的工具，借一个分厂或车间改成股份公司，计算总资产时却把整个企业资产作为评估的基本条件，债务由原企业承担，新组建的公司对外不承认债务，大量贷款被原来的空壳企业承担，造成债务悬空。

（三）利用不规范破产规避债务。出于局部利益，借企业改制名义，假破产真逃债。破产前催债时，企业就会以稳定为借口，把责任推在职工身上，造成企业一直处于在破产进行当中的状态，一直在破，却一直也破不掉。

（四）利用拍卖方式规避债务。企业破产后进行所谓的公开拍卖，却实行暗箱操作，事先安排买主，定好价位，在竞价时一锤定音，以低价成交，不给其他买主竞争机会，貌似公平，但却使得债权部门根本无从着手。